اصول ارزیابی استراتژی

اصول ارزیابی استراتژی

اصول ارزیابی استراتژی

اصول ارزیابی استراتژی :

باید گفت استراتژی مجموعه ای است از هدف ها، خط مشی ها و طرح ها که به همراه یکدیگر، دامنه عملکرد سازمان و رویه فکری آن را برای بقا و موفقیت معین می کنند و می توان گفت خط مشی ها، طرح ها و هدف های ویژه یک سازمان، بیانگر استراتژی آن سازمان برای تطبیق با یک محیط رقابتی پیچیده است. (مینتز برگ، کویین، 1382)

یکی از ارکان اساسی علم این است که نمی توان اثبات کرد که یک نظریه مطلقاً درست است یا نه، اما اگر آزمون فرضیه ثابت نشود می توان آن را نادرست خواند به همین صورت ممکن است ادعا کنیم که یک استراتژی خاص دلخواه است، یا مؤثر خواهد بود با این وجود می توان برای تشخیص نارسایی هایش آن را آزمود. از میان آزمون هایی که استفاده از آنها برای استراتژی موجه و معقول است بیشترشان در محدوده یکی از این معیارهای زیر قرار می گیرند :

پایداری : استراتژی نباید هدف و خط مشی هایی را ارائه دهد که با هم دیگر متناقض و ناسازگارند.

هماهنگی : استراتژی باید در مقابل محیط بیرونی و دگرگونی های حساس درونی بازتاب هایی قابل تطبیق ارائه دهد.

– برتری : استراتژی باید برای آفرینش و نگه داری برتری رقابتی در یک رشته فعالیت مورد نظر پاسخ گو باشد.

امکان پذیری : استراتژی باید نه منابع موجود را بیش از حد مصرف کند و نه مشکلات لاینحل در پی داشته باشد. (مینتز برگ و کویین، 1382)

هر استراتژی که پاسخگوی یک یا چند مورد از موارد بالا نباشد به شدت جای تأمل دارد، زیرا نمی تواند دست کم یکی از وظیفه های مهمی را که برای بقای مؤسسه ضروری است به مرحله اجرا در آورد. تجربه تحلیل گر در یک صنعت خاص یا دیگر زمینه ها به وی اجازه می دهد معیارهای یاد شده در بالا را مدنظر قرار دهد و معیارهای دیگری را که متناسب با وضع موجود هستند به آنها بیفزاید.

1- سازگاری (پایداری) :

ناسازگاری آشکار در درون یک استراتژی غیر ممکن به نظر می رسد، مگر این که در طول زمان خود به خود تکوین یافته باشند. وظیفه ی اصلی استراتژی ایجاد همبستگی در عملکرد سازمانی است و مفهوم روشن و مشخص استراتژی می تواند چنان جوی از هماهنگی به وجود آورد که اثربخش تر از بسیاری از اهرم های اداری باشد. تعارض های سازمانی ومنازعه های موجود میان بخش ها، غالبا نشانه بی نظمی در مدیریت هستند، اما در پاره ای موارد نیز شاید ناشی از مشکلات مبتلا به ناسازگاری استراتژیک باشند. آن تفکری را که باید از استراتژی انتظار داشت عبارت است از سازگاری میان هدف های سازمانی و ارزش‌های مورد نظر گروه مدیریت. ناسازگاری در این زمینه بیشتر یک مشکل تدوین استراتژی است تا ارزیابی آن، که پیش از این به اجرا در آمده است با وجود این اگر مسیر حرکت آینده به دگرگونی هایی نیاز داشته باشد که با ارزش های مدیریت در تعارض باشد. این گونه ناسازگاری می تواند هم چنان بروز کند، با گسترش سازمان به مقیاسی فراتر از شیوه های غیر رسمی و ساده عملیات، بسیاری از مدیران احساس شکست شدید خواهند کرد در حالیکه رشد را می توان مهار کرد و اگر بقای سازمان بدون رشد مورد نظر باشد، باید توجهی خاص به موقعیت رقابتی مؤسسه شود. هنگامی که دیگر انواع ارزش های فردی و اجتماعی با خط مشی موجود و به ظاهر ضروری در تعارض قرار می گیرند، چیزی مشابه مسأله یاد شده در بالا پدید می آید که در این صورت برطرف کردن تعارض به تعدیل استراتژی رقابتی نیاز دارد.

مطلب مرتبط :   رابطه میان مالکان و مدیران

(مینتز برگ و کویین، 1382)

2- هماهنگی :

مؤسسه از دو بعد با محیط خود در ارتباط است : از یک سو باید خود را با محیط تطبیق دهد و از سوی دیگر باید در عین حال با دیگر مؤسساتی که خود سعی بر ایجاد این انطباق دارند رقابت کند. این دوگانگی ارتباط مؤسسه با محیط، ریشه در دو جنبه متفاوت گزینش استراتژیک با دو شیوه متفاوت ارزیابی استراتژی دارد.

3- برتری :

استراتژی رقابتی یعنی هنر ایجاد یا به کار بردن برتری هایی که بالاترین تأثیر و پایداری را داشته و مشکل تر از هر استراتژی دیگری قابلیت تقلید دارند.در مقایسه با استراتژی عام استراتژی رقابتی بیشتر بر تفاوت های میان موسسات تاکید دارد تا بر رسالت های مشترک آنها، برای برخورد با مسائل نمی پرسد: چگونه این وظیفه را باید انجام داد؟ بلکه می پرسد ما چگونه می توانیم آن را بهتر انجام دهیم؟

(مینتز برگ و کویین، 1382)

4- امکان پذیر بودن :

آزمون نهایی و گسترده استراتژی میزان عملی بودن آن است. آیا استراتژی مورد نظر را می توان در بافت منابع فیزیکی، انسانی و مالی موجود به کار بست؟ منابع مالی یک سازمان را می توان ساده تر از هر منبع دیگری به صورت کمی تعیین کرد و معمولا نخستین محدودیتی است که استراتژی را می توان در مقابل آن آزمود. با وجود این گاهی فراموش می کنیم که برخورد نوآفرینانه نسبت به توسعه مالی می تواند محدودیت نهایی را گسترش دهد و هم یک برتری رقابتی در پی داشته باشد، اگرچه ممکن است این برتری موقتی باشد.محدودیت دیگر برای گزینش استراتژی که کمتر می توان آن را به صورت کمی بیان کرد ولی از استواری بیشتری برخوردار است، توسط قابلیت های فردی و سازمانی موجود اعمال می شود در ارزیابی توانمندی سازمان در اجرای یک استراتژی این سه پرسش جداگانه مفید هستند:

1- آیا سازمان نشان داده است که توانایی های لازم برای راه حل جویی و قابلیت های ویژه مورد نیاز استراتژی را دارد؟ در این صورت یک استراتژی به طور مفصل هر اقدامی را که باید اجرا شود مشخص نمی‌کند و نمی تواند هم چنین کند. قصد استراتژی فراهم آوردن ساختاری است برای جنبه کلی هدف های سازمان و رویکردهای آن برای هماهنگی با محیط که بر عهده اعضا و بخش های سازمان است که وظایف تعیین شده از سوی استراتژی را اجرا کنند. استراتژی که وظایفی را می طلبد که اجرای آنها در بیرون قلمرو و مهارت و دانش موجود قرار دارد پذیرفته نیست.

مطلب مرتبط :   فنون تصمیم گیری گروهی

2- آیا سازمان نشان داده است که مهارت هماهنگی و منسجم کردن لازم را برای اجرای استراتژی ها به میزان کافی در اختیار دارد؟ وظایف اساسی که از یک استراتژی انتظار می رود به مهارت ویژه ای نیاز دارد، که اغلب توانایی سازمان را در یکپارچه کردن فعالیت ها می طلبد.

3- آیا استراتژی مورد نظر کارکنان کلیدی را بر می انگیزد و آیا برای آنان که باید حمایتش کنند پذیرفته است؟ هدف اساسی استراتژی عبارت است از صف بندی اثربخش منابع ممتاز و بی همتای سازمان. اگر یک استراتژی، مدیران کلیدی سازمان را به حرکت نیاورد و با هدف ها و روش هایش آنها را به هیجان نیاورد تا آنان قویا از آن حمایت کنند، با شکستی عمده مواجه می شود. (مینتز برگ و کویین، 1382)

در بیشتر سازمان های متوسط و عظیم، ارزیابی استراتژی صرفاٌ یک وظیفه ذهنی نیست. اهمیت و وابستگی مسائل مبتلا به توزیع قدرت واختیار برای تدوین یا ارزیابی استراتژی فراتر از آن است که در یک محیط برج عاج تصور شود. در واقع بیشتر موسسات به ندرت به ارزیابی استراتژی رسمی و مشخص می پردازند. حال آنکه ارزیابی استراتژی موجود، یک فرآیند مستمر است و به سختی می توان آن را برنامه ریزی، گزارش دهی، کنترل ونظام های پرداخت دستمزد مؤسسه تفکیک کرد. از این نقطه نظر ارزیابی استراتژی بیشتر یک فرآیند سازمانی است تا این که یک عمل ذهنی باشد.

استراتژی به منزله یک فرآیند، پیامد فعالیت ها و رویدادهایی است که توسط نظام های پرداخت و کنترل سازمان، نظام های اطلاعاتی و برنامه ریزی، ساختار و تاریخچه و فرهنگ خاص آن شکل می گیرد. بدین ترتیب، عملکرد مؤسسه درواقع بیشتر با کیفیت مدیریت استراتژیک آن مرتبط است تا با یک طرح تحلیلی ویژه به طور اخص، سازماندهی واحدهای اصلی بر پایه وظایف استراتژیک اولیه و تلاش بیشتر برای ترکیب و آمیختن ابعاد موفقیت استراتژیک با نظام کنترلی، ممکن است برای ساده کردن ارزیابی استراتژی در درون سازمان نقشی حیاتی داشته باشد.در نهایت، توانمندی یک مؤسسه در حفظ موقعیت رقابتی خود در دنیای رقابت و تحول، ممکن است به بهترین نحو توسط مدیرانی متجلی شودکه می توانند دیدگاهی دوگانه نسبت به استراتژی و ارزیابی استراتژی داشته باشند. آنان باید بخواهند و بتوانند که از یک سو، استراتژی را در درون ترکیب ناهمگنی از فعالیت های روزانه درک کنند و از سوی دیگر ساختارها و نظام هایی که عوامل استراتژیک را هدف فعالیت جاری قرار می دهند به وجود آورند و حفظشان کنند.

92

دانلود مقاله تحقیق پایان نامه

No description. Please update your profile.

~~||~~Comments Are Closed~~||~~