عوامل مؤثر در پیاده سازی موفقیت آمیز روش کارت امتیازی متوازن

عوامل مؤثر در پیاده سازی موفقیت آمیز روش کارت امتیازی متوازن

عوامل مؤثر در پیاده سازی موفقیت آمیز روش کارت امتیازی متوازن

عوامل مؤثر در پیاده سازی موفقیت آمیز روش کارت امتیازی متوازن

در رابطه با استقرار موفقیت آمیز روش کارت امتیازی متوازن در کتب مختلف موضوعاتی مطرح شده اند که عدم توجه به آنها موجب عدم موفقیت در استقرار این روش خواهد شد، با مطالعه منابع، مهمترین عوامل موفقیت در این تحقیق ذکر شده است. می توان گفت عدم توجه به این موارد ،منجر به چالشهایی خواهد شد که اغلب سازمانهای پیاده کننده کارت امتیازی متوازن با آن مواجه می شوند این عوامل عبارتند از:

حمایت و پشتیبانی مدیریت ارشد سازمان و تعهد نسبت به پیاده سازی کارت امتیازی متوازن : با حمایت و پشتیبانی مدیریت ارشد و حتی بدون آموزش در ابتدای اجرای کارت امتیازی متوازن می توان ارزیابی متوازن را به اجرا در آورد . به هر حال بدون حمایت مدیریت ارشد فعالیتهای استقرار و اجرای کارت امتیازی متوازن محکوم به فناست . مهمترین موضوع در استقرار کارت امتیازی متوازن حمایت مدیریت ارشد سازمان است . بیشتر اعضای مجری ارزیابی متوازن این مراحل را ( از تدوین استراتژی ،اهداف آن ،اندازه گیری و اقدامات اجرایی ،تا توسعه و در نهایت ادغام ارزیابی با فرآیندهای مدیریت )خواهند گذراند و در تمام مراحل پشتیبانی مدیریت ارشد را نیاز دارند ،تا با همکاری و همفکری و ترکیب این عملیات با دیگر عملیات درون سازمان در استقرار کارت امتیازی متوازن موفق گردند ،در این صورت است که تمامی فعالیتها مثل رگهای بدن با سیستم ارزیابی متوازن متصل و همراه خواهند شد[10]. به دلایل متعددی تعهد مدیریت ارشد ضروری است. اول اینکه مدیریت ارشد می بایست استراتژی سازمان را تعیین کند. تحقیقات نشان داده اند که معمولاً تعداد کمی از مدیران میانی استراتژی سازمان را به درستی می فهمند و فقدان آگاهی یا اختیار تصمیم گیری(معمولاً هر دو) موجب می شود تا تیم مدیران میانی نتواند یک روش ازریابی متوازن متصل به استراتژی شرکت را فرموله کند. ولی مهمتر از آگاهی و اختیار تیم مدیریت ارشد، تعهد و شور و هیجان از سوی آنها برای برپایی یک نظام مؤثر کارت امتیازی متوازن است .(منصوری ،1383)

حضور مؤثر و فعال مدیریت ارشد سازمان زمانی حاصل می گردد که کمیته ای برای رهبری و پیشبرد کارت امتیازی متوازن با حضور مدیران ارشد سازمان و در رأس آنان مدیریت عامل تشکیل گردد و کلیه فعالیتهای این مسیر را رهبری و هدایت نماید. در این صورت مدیریت ارشد کلیه مراحل را تحت نظر می گیرد و در نتیجه از تصمیمات کمیته و اجرای کارت امتیازی متوازن حمایت می کند .

لازم است مدیریت ارشد زمان زیادی را در راه استقرار کارت امتیازی متوازن صرف کند. مقداری از این وقت باید صرف مصاحبه های یک به یک با تیم مسئول پیاده سازی شود. مهمترین بخش، مربوط به جلساتی است که مدیران ارشد به تعیین و تدوین اهداف و سنجه هاو اتصالات علت و معلولی موجود در نقشه استراتژی و فرضیه پردازی می گذرانند.

کاپلان و نورتون تغییر جهت گیری جلسات عادی مدیریت را درپیش گرفتند و نتایج بسیاری مشاهده کردند. به جای گزارشگری و کنترل، روش ارزیابی متوازن، دستور جلسه مدیریت را بر مسائل استراتژیک، کار گروهی، و یادگیری متمرکز ساخت. این گونه جلسه ها می باید به منظور مدیریت و بهبود استراتژی به کار گرفته می‌شود نه بحث پیرامون تاکتیکها. جلسات مدیریت، در گذشته فقط بر سنجه‌های مالی متمرکز بودند. روش ارزیابی متوازن این فرآیند را از طریق جلسات گسترش داد که همه سنجه‌های مرتبط با استراتژی به اضافه برنامه‌هایی که برای بهبود عملکرد این سنجه‌ها طرحی شده‌اند را مورد بحث قرار می‌دهند. در این جلسات، فرهنگ جدیدی از کار گروهی و حل مسأله را حول محور استراتژی ایجاد می‌کنند.

مطلب مرتبط :  

در گذشته، فردی که یک رقم نامطلوب را گزارش می‌کرد، تنها و ایزوله بود. در جلسات جدید همه افراد باید در جریان این کوتاهی‌ها قرار بگیرند و پاسخگو باشند «چگونه می‌توانیم کمک کنیم؟» .اگر شاخصی در ناحیه قرمز (نامطلوب) قرار داشته باشد، افرادی که می‌توانند آن شاخص را تحت تـأثیر قرار دهند، شناسایی می‌شوند و از آنها خواسته می‌شود که در جلسه آینده مدیریت با یک برنامه اجرایی حضور یابند. این مدل مدیریت کاملاً جدیدی در شرکت‌ها است. با جا افتادن چنین مدلی، اطلاعات به اشتراک گذاشته می‌شوند و با کار تیمی عملیات بهبود یافته و مسائل حل می‌شوند. (منصوری ،1383)

سازمان با ایجاد و امکان دسترسی مستمر به گزارشهای ارزیابی متوازن برای کارکنان، تا حد بسیار زیادی قدرت تشخیص مسأله، حل مسأله، ایجاد فرصت، و قابلیتهای به اشتراک گذاری دانش‌ را تقویت می‌کند. به این ترتیب، قلبها و مغزهای همه کارکنانش را به خدمت می‌گیرد نه فقط عده معدودی را در سطح بالای سازمان. پیشرفتهای اخیر در فناوری اطلاعات، امکان می‌دهد تا داده‌های عملکردی با هزینه‌های به مراتب کمتر، با اتصالات وسیعتر، قابلیت رویت بیشتر و سهولت بیشتر در فهم و اشتراک، جمع‌آوری و به اشتراک گذاشته شوند.

بازنگری و بازخورد اطلاعات استراتژیک کمک می‌کند تا هیجان سفر استراتژیک حفظ شود و سازمان را در نیل به سطوح عملکرد بالاتر راهنمایی می‌کند.

آموزش و تعلیم تیم اجرایی و کارکنان:آموزش هم به عنوان یکی از عوامل مهم در موفقیت کارت امتیازی متوازن می باشد که دارای دو جنبه است ،آموزش برای تیم اجرایی و آموزش در سطح سازمان ،نتایج تحقیقی نشان داده که آموزش در سطح سازمان عامل بسیار مهمی اعلام نشده است اما آموزش تیم اجرایی بسیار مهم می باشد ،در حالی که نکته قابل توجه این است که اغلب سازمانها به دلیل سادگی ظاهری در این مدل این تفکر غلط را پیدا می کنند که آموزش زیادی نیاز ندارند در حالی که نباید از ظرایف و پیچیدگی این مدل که نیازمند آموزشهای تخصصی می باشد غافل شوند .تشکیل جلسات آگاهانه و پربار برای آموزش مفاهیم مدل به اجرای آن بسیار کمک خواهد نمود(منصوری ،1383).

تدوین دقیق استراتژی:ارزیابی متوازن ممکن است بدون استراتژی بنا گردد اما در این صورت تنها به یک سری سنجه های کلیدی ارزیابی عملکرد، بدون داشتن خواص مورد انتظار از ارزیابی متوازن تبدیل خواهد شد.

درگیر نمودن اعضاء تیم رهبری ارشد و نهایتاً همه افراد سازمان در پیاده سازی کارت امتیازی متوازن: تعهد به استراتژی و پیاده سازی آن، نیازمند این است که اعضای تیم رهبری ارشد، فعالانه در فرموله کردن اهداف روش کارت امتیازی متوازن ، سنجه ها و اهداف کمّی آن درگیر شوند. در غیر اینصورت، نگرش و رفتار آنها تغییر نخواهد کرد.

شرکتها می توانند از طریق ساری و جاری ساختن معیارهای ارزیابی از سطح بالای سازمان به بخشها، واحدهای کسب و کار و ادارات، مجموعه وسیعتری از افراد را در فرایند ایجاد این معیارها دخیل کنند. همچنین به جای اینکه همه افراد به طور همزمان در ایجاد معیارهای ارزیابی کار کنند، می توان گروههای کوچکی تشکیل داد که بر یکی از دیدگاههای کارت امتیازی متوازن یا بر یکی از چند مضمون استراتژیک سازمان متمرکز شوند. کار این گروههای کوچک را می توان در جلسات بزرگتر یکپارچه کرد.

مطلب مرتبط :   تاریخچه وزنه تمرینی (بدنسازی و پاورلیفتینگ) در ایران

برای اینکه روش کارت امتیازی متوازن مؤثر واقع شود، علاوه بر درگیر نمودن تیم مدیریت ارشد، نهایتاً باید با همه افراد سازمان به اشتراک گذاشته شود. هدف نهایی این است که کاری کنیم تا همه در سازمان استراتژی را بفهمند و به اجرای آن کمک کنند. سازمانهایی که معیارهای ارزیابی را در سرتاسر سازمان منتقل نمی کنند، نوآوری و ابتکارات بالقوه کارکنان و امکان یادگیری سازمانی را از دست می دهند.

– ایجاد یک رویکرد فرآیندی و مستمر به کارت امتیازی متوازن : روش کارت امتیازی متوازن می بایست با یک بازنگری جامع استراتژیک که مدیران را در درون سازمان درگیر می کند، شروع شود. این کار را نمی توان به یک گروه فناوری اطلاعات [1] و یا یک شرکت پیاده کننده سیستمها تفویض کرد. روش کارت امتیازی متوازن می بایست به عنوان یک فرایند مدیریتی و نه فرایند سیستمی، آغاز شود. با تعبیه روش کارت امتیازی متوازن در فرایند مستمر جمع آوری داده ها، گزارشگری اطلاعات، و فرایندهای بازنگری و یادگیری، کارت امتیازی متوازن به یک بخش زنده در سازمان تبدیل می شود. ولی سیستمها و فناوری زمانی وارد این چرخه می شوند که فرایند مدیریت، اهداف، سنجه ها، اهداف کمّی و ابتکارات را تعیین کرده و کارت امتیازی متوازن را به سرتاسر سازمان متصل ساخته است و مهمتر اینکه، فرایند مدیریت خط مقدم، تعهد کرده است که سازمان را به روشی متفاوت و با استفاده از روش کارت امتیازی متوازن ،اداره کند.

– به کارگیری مشاوران باتجربه: به کارگیری مشاورانی که کارت امتیازی متوازن را به عنوان یک پروژه سیستمی تلقی می کنند و یا مشاورانی که برای آنها پروژه کارت امتیازی متوازن ، اولین پیاده سازی این روش توسط آنهاست، می تواند موجب عدم موفقیت پیاده سازی کارت امتیازی متوازن شود. استفاده از مشاوران بی تجربه و یا مشاورانی که متدلوژیهای مورد علاقه خود را تحت نام روش کارت امتیازی متوازن ،عرضه می کنند، بدون شک این فرایند را منجر به شکست خواهد ساخت.

– اتصال نتایج کارت امتیازی متوازن به سیستم جبران خدمت: اتصال نهایی استراتژی کلان و سطح بالا به عملیات روزمره رمانی رخ می دهد که سازمانها برنامه های پرداخت مزایا و پاداش کارکنان را به روش کارت امتیازی متوازن متصل کنند. مزایای جبران خدمت یک اهرم قوی برای جلب توجه کارکنان به اهداف واحد کسب و کار سازمان است. اتصال به نظام پرداخت، دو نقش مهم ایفا می کند: اول اینکه توجه کارکنان را به سنجه هایی که برای تحقق استراتژی حیاتی اند معطوف می سازد، دوم اینکه از طریق پرداخت پاداش کارکنان، زمانی که آنها و سازمان هر دو در نیل به اهداف خود موفق می شوند، نوعی انگیزه بیرونی ایجاد می کند. ولی در جزییات چگونگی این اتصال برای سازمانهای متفاوت نمی توان رویکرد واحدی را فراگیر و یا مرجح دانست.

موارد نامبرده مهمترین عوامل پیاده سازی موفقیت آمیز کارت امتیازی متوازن می باشند. موارد دیگری هم می توانند مؤثر باشند که در اولویتهای بعدی قرار دارند. (منصوری ،1383)

[1] – IT

92

دانلود مقاله تحقیق پایان نامه

No description. Please update your profile.

~~||~~Comments Are Closed~~||~~