و) مدل بلانچارد، زیگارمی و زیگارمی[۲۰]
در این مدل، مفهوم ایفای نقش مربیگری، ارشاد و انتخاب سبک مناسب سرپرستی از جایگاه ویژه برخوردار است. در رویکرد مرشدانه مدیر به افراد کمک می کند تا ارزش ها و سنت های سازمانی را درونی سازی کنند. مدیران فضای کاری ایجاد میکنند که افراد بیش از آن که به دلایل بیرونی برانگیخته شوند با دلایل درونی به انجام کار بپردازند. یکی دیگر از جنبههای مرشد بودن و رشد دادن زیردستان آن است که مدیران نقش یک الگو را برای فردی که می خواهد او را به ثمر و نتیجه برساند بازی کند. اگر مدیر نقش خود را در کمک به دیگران برای رشد درک نکند تلاش های توانمندسازی موفق نخواهد بود. برای اجرای توانمندسازی در ادراک از نقش مدیر تغییر صورت می پذیرد، مدیر باید کارکنان را به عنوان نیروهای بالقوه ببیند که باید به ظهور و فعلیت برسند. این فرایند را به خوبی مربیگری یا مرشد بودن نامیده اند که عبارت است از (فرهنگی و اسکندری،۱۳۹۲):
تعیین سطح مهارت کارکنان.
مطلع ساختن فرد از اهدافی که باید به دست آید و اهمیتی که این اهداف برای کل سازمان دارند.
اجرای آموزش های مورد نیاز.
اجرای حمایت مناسب سرپرست بر مبنای سطح مهارت کارکنان.
سبک هدایتگری در موردی که فرد مهارت پایین دارد.
سبک مربیگری برای وظلیفی که فرد مهارت دارد ولی تجربه یا انگیزه ی کافی ندارد.
سبک حمایتی برای وظایفی که فرد مهارت اجرا دارد ولی هنوز اعتماد به توانایی های خود برای انجام کار ندارد.
سبک تفویضی برای وظایفی که فرد با انگیزه و دارای توان کامل باشد.
اطمینان از رشد مداوم مهارت های فرد توسط واگذاری مسئولیت های جدیدی که سطح بالاتری از سرپرستی را می طلبد.
ارشاد کارکنان تا جذب فرهنگ سازمانی و ارزش های توانمندسازی.
حذف موانع ساختاری در سازمان.
اطمینان از فراهم بودن منابع مورد نیاز، یا اطمینان از مهارت فرد در کسب آن ها.
حمایت از استمرار توانمندسازی.
مشارکت دادن افراد در اطلاعات مربوط به خود افراد و اثربخشی سازمانی.
ﻫ) مدل توانمندسازی روانشناختی کانگر و کاننگو[۲۱]
این دو صاحب نظر معتقدند که علاوه بر مدیر، اعضای سازمان، نقش اساسی در فرایند توانمندسازی ایفا می کنند. احساس کارکنان از توانایی خود عامل مهمی در توانمندسازی است. در این مدل، منظور از مربیگری و استراتژی های توانمندسازی نه تنها حذف وضعیت های خارجی ضعیف ساز است بلکه ایجاد احساس و اطلاع از خود اثربخشی در زیردستان از اهمیت بیشتری برخوردار است. با این نگرش، استراتژیهای مربیگری در راستای ایجاد توانمندی عبارتند از:
ابزار اعتماد به زیردستان همراه با داشتن انتظارات بالا از عملکرد آن ها.
ایجاد فرصت مشارکت در تصمیم گیری.
ایجاد استقلال در دل محدودیت های بوروکراتیک.
وضع اهداف معنادار و الهام بخش (فرهنگی و اسکندری،۱۳۹۲).
۲-۱-۵) راه کارهای اجرایی و مراحل توانمندسازی
توانمندسازی شغلی، به روشهای مختلف قابل انجام است از جمله:
مشارکت: در این روش، تصمیم گیری به کارکنان تفویض می گردد. مشارکت فعالانه کارکنان و درگیر کردن آنان در تصمیمگیریها و پروژههای سازمان، بهعنوان یکی از مکانیزمها و روشهای مؤثر توانمندسازی است که میتواند منجر به انگیزش و رضایت شغلی، و نهایتاً توانمندتر شدن آنها گردد. به عبارتی مشارکت کارکنان در سازمان شامل توانمندسازی و کار تیمی است. برخی نیز مشارکت کارکنان را هسته اصلی دموکراسی میدانند(زمانیفر،۱۳۹۰). به عبارتی یکی دیگر از راهکارهای توانمندسازی کارکنان، سهیم کردن کارکنان در اطلاعات سازمان میباشد. تسهیم اطلاعات برای توانمندسازی کارکنان نه تنها یک ضرورت است، بلکه موجب ایجاد جو اعتماد، صمیمیت و مسئولیتپذیری نیز میشود. این تسهیم نه تنها حس تعلق، مشارکت و مالکیت نسبت به سازمان ایجاد میکند، کارکنان را مصمم میسازد تا از اطلاعات کسب شده برای بهبود عملکرد سازمان استفاده کنند. برای سهیم نمودن کارکنان در اطلاعات اقدامات زیر ضروری به نظر میرسد: مطلع نمودن همه کارکنان از اطلاعات مربوط به عملکرد شرکت و کمک به آنها به منظور درک ماهیت کسب و کار؛ ایجاد اعتماد به نفس در کارکنان، از طریق سهیم نمودن آنان در اطلاعات؛ توسعه و تقویت روشهای خود نظارتی و تقلیل نظارتهای سلسله مراتبی؛ و تلقی نمودن اشتباهات کارکنان به عنوان فرصتی برای یادگیری (رجبی،۱۳۹۲).
آموزش: بیشک آموزش موثر و نافذ یکی از ابزارهای مهم در توانمندسازی کارکنان برای رسیدن به اهداف سازمانی است. برنامههای آموزشی در صورتی مفید خواهند بود که با مشارکت کارکنان و با اتکا به روشهای علمی اجرا و حمایت شوند. هدف واقعی برنامههای آموزشی ارتباط بین کارکنان و مدیریت و همچنین مشارکت در برنامههای سازمانی برای بالا بردن انگیزههای کاری است(زمانیفر،۱۳۹۰). از طریق گردهماییهای دورهای، کارگاههای آموزشی و سخنرانیهای مدیر، قابل دستیابی است. از طرفی آموزش ضمن خدمت با توانمندسازی کارکنان منجر به ایجاد سرمایه های اجتماعی در جامعه میگردد. چرا که هر کارمند، فردی از جامعه است که در صورت توانمندسازی جزئی از سرمایه های اجتماعی محسوب میگردد (رجبی،۱۳۹۲). علاوه بر آموزش و یادگیری، مکانیزمهایی چون مدیریت عملکرد، مربی گری، چرخش شغلی و جانشین پروری میتواند نقش نظام آموزش را در توانمند سازی کارکنان ایفا کنند(غلامی،۱۳۹۱).
اتحادیههادر بسیاری از سازمانها و صنایع اتحادیههای مصلحت اندیشانهای ایجاد شده که قصد و هدف واقعی آنها دور نگه داشتن کارکنان برای گرایش به اتحادیههای واقعی است. به خاطر ترس از این موضوع که با به وجود آمدن اتحادیهها کنترل بر کارکنان کمتر خواهد شد. در طول تاریخ اتحادیهها تنها مؤسساتی بودند که توانستهاند حس توانمندی را به کارکنان القاء کنند. زیرا بین آنها و کارفرمایان قدرت نامنظمی وجود دارد و به کارکنان قدرتی میبخشد تا ضمن اسقلال نسبی در کار در مقابل صدای مهیب کارفرمایان از خود مقاومت نشان دهند. علاوه بر این گروه ها اشکال بسیار قدرتمندی از کنترل های اجتماعی هستند. تأثیر گروه بر افراد بیشتر از تأثیر فرهنگ سازمانی از آن هاست(غلامی،۱۳۹۱).
درگیر ساختن افراد: ارائه تجربیات، ایدهها و پیشنهادات توسط کارکنان را شامل میشود (Gill et al,2010). باندورا (۱۹۸۶) دریافت، مهمترین چیزی که یک مدیر می تواند برای توانمند کردن دیگران انجام دهد، این است که به آنان کمک نماید تا برتری شخصی خود را در مورد برخی چالشها یا مشکلات تجربه کنند. با انجام موفقیت آمیز یک کار، شکست یک حریف و یا حل مشکل افراد، احساس تسلط را در خود پرورش میدهند. تسلط شخصی میتواند فرصت انجام موفقیت آمیز کارهای دشوار را به تحقق هدفهای مطلوب منتهی کند (رجبی،۱۳۹۲).
حمایت اجتماعی و عاطفیحمایت به معنی تایید و پذیرش از سوی مدیران و همکاران سازمان است و معمولا از عضویت در شبکه های سازمانی به دست میآید. شبکههای حمایتی شامل مدیر، همکاران، زیر دستان و اعضای گروه کاری میشود. مدیران باید آنان را تحسین و تشویق کنند، آنها را بپذیرند و از آنان پشتیبانی کنند و به آنان اطمینان بدهند (Gill et al,2010). باندورا در سال ۱۹۹۷ پس از انجام بررسیهایی دریافت که بخش مهمی از احساسات توانمندی، داشتن مدیران پاسخگو و حامی است. مدیرانی که در پی توانمند کردن کارکنان خود هستند، باید از عملکرد آنان قدردانی نمایند. مدیران، همچنین، میتوانند برای کارکنان خود در مورد تواناییها و شایستگیها شان بازخورد فراهم آورند. آنان میتوانند با ایجاد فرصتهایی که کارکنان بتوانند به عضویت بخشی از یک گروه و واحد اجتماعی درآیند، از دیگران برای آنان حمایت اجتماعی حاصل کنند. بدین ترتیب، مدیران میتوانند کارکنان را با ایجاد این حس که مورد قبول هستند، دارایی ارزشمندی به حساب میآیند و جزء جدایی ناپذیر سازمان هستند، توانمند سازند (رجبی،۱۳۹۲).
الگو سازیراه دیگر توانمندسازی، الگو سازی یا نمایش الگوی رفتاری صحیح است. باندورا دریافت که مشاهده افراد موفق در فعالیتهای چالشی، محرک نیرومندی برای دیگران میباشد تا اعتماد پیدا کنند که آنان نیز میتوانند کامیاب شوند. این کار باعث میشود تا افراد یککار را قابل انجام تلقی نمایند و اینکه بدانند شغل در محدوده قابلیتهای آنان است و کامیابی امکانپذیر میباشد. جهت ارائه یک الگوی رفتاری صحیح، اقدامات زیر ضروری می باشد: نشان دادن نحوه انجام موفقیت آمیز وظایف؛ مورد توجه قرار دادن دیگر افراد موفق؛ بهره گیری از انواع الگوهای عملی ایفای نقش؛ و کمک از مربیان (Gill et al,2010).
ایجاد تعهد: ایجاد تعهد بیشتر در کارکنان نسبت به اهداف سازمان، و بهبود رضایت شغلی را در بر دارد.
مسطح سازی ساختاری: در این روش، عرضی کردن ساختار و کاهش تعداد لایهها و سطوح مدیریت در ساختار سازمانی انجام میشود (Gill et al,2010).
مراحل توانمندسازی شغلی به شرح زیر است (نیکپور و چمنیفرد، ۱۳۹۱):
تعریف و ابلاغ مفهوم توانمندسازی با اعضای سازمان؛
هدفگذاری و تدوین راهبردها، که برای کارکنان در هر سطح سازمانی در انجام تلاش هایشان به منظور توسعه و تقویت توانمندسازی به یک چهارچوب سازمانی تبدیل می شود؛
آموزش کارکنان برای ایفای نقش های جدید و انجام دادن وظایفشان به شیوه هایی که با اهداف سازمان برای گسترش و تقویت توانمندسازی سازگارند؛
تطبیق ساختار سازمان به گونه ای که مدیریت و هدایت امور توسط کارکنان تسهیل و همچنین ایجاد استقلال بیشتر و آزاد عمل کند؛
تطبیق نظام های سازمان برای حمایت از توانمندسازی کارکنان؛
ارزیابی و اصلاح فرایند توانمندسازی از طریق سنجش بهبود و شناخت اعضای سازمان (نیکپور و چمنیفرد، ۱۳۹۱).
توانمندسازی

مطلب دیگر :  رابطه بین رهبری تحول گرا و توانمندسازی روانشناختی با رفتارشهروندی سازمانی درآموزشکده های ...

برای دانلود متن کامل این پایان نامه به سایت  pipaf.ir  مراجعه نمایید.