شکل ۲-۵ مراحل توانمندسازی (نیکپور و چمنیفرد، ۱۳۹۱)
۲-۱-۶) عوامل موثر بر توانمندسازی
توانمندسازی، تکنولوژی مؤثر و پیشگامی است که هم برای سازمان ها، مزیت راهبردی ایجاد می کند و هم برای کارکنان فرصت می آفریند. ابزاری شناخته شده که در دو دهه اخیر به عنوان شیوه نوین ایجاد انگیزش در نیروی انسانی ارائه شده و می تواند موفقیت سازمان ها را تضمین کند. در این بین بررسی عوامل موثر برتوانمند سازی اهمیت ویژهای مییابد. مطالعهای، دیدگاه نظریه پردازان مختلف در مورد عوامل موثر در توانمند سازی را، مورد تحقیق و بررسی قرار داده است. عوامل گزارش شده در این رابطه عبارتند از سبک رهبری، هدایت گری مدیر، روشن بودن چشم انداز و ماموریت، دسترسی به منابع، تعلق سازمانی، غنی سازی شغل، اطلاعات، مسوولیت، اختیار، مشارکت، کار تیمی، عدم تمرکز، تشویق، کسب تجربه، اعتماد به نفس، و آموزش. عوامل موثر بر توانا سازی کارکنان، از دیدگاه های متفاوتی دسته بندی شده اند. یکی از دیدگاه های معروف، عوامل اصلی موثر بر توانمندسازی را، در سه گروه طبقه بندی نموده است: عوامل فردی و شخصیتی. تحصیلات، سابقه کار، جنسیت، نژاد، کانون کنترل، عزت نفس و … را در بر می گیرد. عوامل گروهی. اثر بخشی گروه، اهمیت گروه، اعتماد درون گروهی، و ادراک افراد گروه نسبت به تأثیرشان بر مدیر را شامل می شود. عوامل سازمانی. مواردی از جمله ابهام در نقش، دسترسی به منابع، حیطه کنترل، دسترسی به اطلاعات، حمایت اجتماعی سیاسی، جایگاه فرد در سلسله مراتب سازمانی، و جو مشارکتی واحد کار را در بر می گیرد (مصلحی و سموعی، ۱۳۹۱).
علاوه بر این سه عنصر اساسی که زمینه ی توانمندسازی را در محیط کار به وجود می آورند عبارتند از (اسکات،۱۳۸۹: ۳۶) :
نگرشهاکارکنان احساس میکنند نه فقط در مورد انجام دادن کار و وظایف خود، بلکه نسبت به کل سازمان نیز مسؤولیت دارند. کارمند امروزی؛ فردی است که به طور فعال در پی حل مشکلات باشد و برای نحوه انجام امور طرحریزی و سپس آنها را به مرحلهی اجرا درآورد. این همان نگرشی است که یک کارمند باید نسبت به سازمان خود داشته باشد.
روابط سازمانیکارکنان همواره به طور گروهی و مستمر بهتر میتوانند نسبت به بهبود و عملکرد سازمانشان در جهت دستیابی به سطح بالای بهرهوری سازمانی با هم کار کنند. این مهم جز در سایه روابط سالم حاکم بر کار سازمانی میسر نمیباشد.
ساختار سازمانیساختار یک سازمان مطلوب معمولاً به گونهای طراحی میشود که کارکنان در مییابند که میتوانند برای دستیابی به نتایج مورد انتظار مدیرشان و آن چه انجام دادنش لازم و ضروری است، کار کنند نه این که صرفاً ادای تکلیف نموده و انتظار پاداش داشته باشند. ترکیب هر یک از این عناصر، یک محیط کار توانمند برای کارکنان سازمان به وجود میآورد. در غیر این صورت تلاشهای سازمانی به هدر خواهد رفت. محیط کار توانمند محیطی است که در آن کارکنان نیروی محرکه اصلی هستند (اسکات، ۱۳۸۹: ۳۶).
محققان دستهبندی دیگری از عوامل موثر بر فرایند توانمندسازی شغلی را نیز ارائه دادهاند که به شرح زیر است (Gary Moore,1998):
– عوامل سوق دهنده. در فرایند توانمندسازی کارکنان، برخی عوامل نقش موثری در تسریع و تقویت آن ایفا میکنند. تعدادی از این عوامل عبارتند از: مشخص بودن اهداف، مسئولیتها و اختیارات در سازمان؛ غنی سازی شغلی کارکنان؛ حفظ روحیه کارکنان و توسعه مهارتهای تعلق و همبستگی سازمانی؛ ایجاد جو اعتماد، صمیمیت و صداقت در سازمان؛ شناخت و قدردانی از زحمات، ابتکارات و ابداعات کارکنان؛ شروع مشارکت و کار گروهی؛ تسهیل ارتباطات در همه سطوح سازمان؛ ایجاد محیط کاری با نشاط؛ بهینهسازی فرایند و روشهای کاری؛ بالا بودن اطلاعات، دانش و مهارت شغلی کارکنان.
– عوامل باز دارنده. نیروهای بازدارنده زیادی وجود دارد که در جهت بازداشت یا کاهش تاثیر عملکرد نیروهای سوق دهنده در فرایند توانمندسازی عمل میکنند. مثل ویژگی شخصیتی مدیران. انجام توانمندسازی بسیار دشوار است و بسیاری از مدیران و کارکنان از پذیرش توانمندسازی ناراضی هستند، اما ناخرسندی آنها از پیشنهاد توانمندسازی بیشتر است. یک دلیل دیگر برای این موضوع، نگرشهای شخصی مدیران است (Gary Moore,1998).
توانمندسازی نیروی انسانی و بدنبال آن توانمندسازی سازمان، موجب میشود سازمان در برابر شرایط متحول دائم و جدید آماده شود. با وجود چنین فرهنگی، هر فرد در هر جایگاه و رده سازمانی، قابلیت تصمیمگیری و مدیریت متکی به خود را دارد و پارادایم تیلوریسم که می گفت “یکی فکر کند و یکی کار کند”، یا “افرادی که کار می کنند نباید فکر کنند”، تغییر خواهد نمود. برنامههای توانمندسازی میتواند، باعث افزایش ظرفیتهای کاری با تفویض اختیار، افزایش مسوولیت، خود مختاری در تصمیمگیری و احساس خودکارآمدی شود؛ در نتیجه بهره وری و اثر بخشی سازمان افزایش یابد. توانمند سازی مزایای زیاد دیگری نیز دارد از جمله تمرکز بر مشتری به عنوان محور اصلی تصمیمات، اتحاد در تصمیمات مشارکتی، مشارکت کارکنان در مسوولیتها، افزایش مهارت، چابکی در سازمان و انطباق سریع با تغییرات، کاهش هزینه ها و افزایش سودآوری، کاهش نظارت مستقیم برعملکرد کارکنان، کاهش استرس و سوانح در محیط کار، بهبود شرایط، تغییر نگرش کارکنان از داشتن به خواستن و موارد دیگر. به طوری که کارکنان ضمن کنترل خود، آمادگی پذیرش مسوولیتهای بیشتر را می یابند. از طریق فرایند دخالت و واگذاری مسوولیت، روحیه مشارکت در کارکنان افزایش می یابد، کارکنان تشویق میشوند در مورد کارهای خویش، خودشان تصمیم بگیرند و کنترل بیشتری بر کار داشته باشند، در کارکنان حس اعتماد، انرژی، تعهد، مسوولیت و غرور به کارشان ایجاد می شود، نیروی کار فرصت بیشتری برای آزادی، بهبود، و بکارگیری مهارت ها، دانش و پتانسیل برای خود و سازمانشان می یابد، همچنین زمینه مشارکت جویی و یادگیری مستمر برای کارکنان و مدیران فراهم می گردد، و راه جدید اداره سازمان های مستعد، با آینده پیچیده تر و رقابتی تر را بدست می دهد. در واقع توانمند سازی محیطی را به وجود می آورد تا کارکنان بتوانند با اختیارات بیشتر کارکرده و در فرایند تغییر و بهبود تولید نقش داشته باشند، نیازشان به سرپرست مستقیم کاهش یافته و در تحقق اهداف سازمان مشارکت داشته باشند. در مجموع توانمند سازی تبدیل نیروی کار جسمی، به نیروی فکری است (مصلحی و سموعی، ۱۳۹۱).
همچنین لاولر[۲۲] (۱۹۹۲) مزایای توانمندسازی کارکنان در سازمانها را به شرح زیر توصیف میکند (Dajani-Marlow,2013):
کارکنان توانمند به نیازهای مشتریان در حین ارایه خدمات پاسخها ی سریع و به موقع میدهند.
افراد توانا به مشتریان ناراضی در حین عودت خدمات پاسخهای سریع و به موقع میدهند.
کارکنان توانمند احساس بهتری نسبت به خود و شغلشان دارند.
کارکنان توانا با مشتریان به گرمی و آغوش باز ارتباط برقرار میکنند.
کارکنان توانمند میتوانند منبع بزرگی از اندیشههای خدماتی باشند.
به طورکلی مزایای توانمندسازی عبارتند از: افزایش رضایتمندی افراد، افراد نسبت به شغل و خودشان احساس مثبت پیدا می کنند، از تمام توان و شایستگی خود برای افزایش عملکردشان استفاده میکنند، باعث میشود که احساس تعهد و تعلق در افراد افزایش یابد، رسیدن به هدفها آسان میشود، باعث می شود احساس مالکیت افراد نسبت به شغل خویش افزایش یابد، ضایعات، هزینه ها و کالای مرجوعی کاهش می یابد و در نتیجه باعث افزایش سوددهی می شود، استرس حوادث، سوانح در محیط کاربرای افراد کاهش پیدا میکند، و شرایط ایمنی در محیط کار بهبود می یابد (ourei et al ,2011).
از سوی دیگر توانمندسازی بدون هزینه نیست. یکی از پیامدهای آن این است که حوزه شغلهای کارمندان را افزایش میدهد. این امر مستلزم آن است که کارمندان به صورت شایسته آموزش ببینند تا بتوانند از عهده دامنه وسیعتری از وظایف خود برآیند. همچنین بر روی کارمندیابی، به عنوان ابزاری برای اطمینان از اینکه کارکنان استخدام شده ویژگیها و مهارتهای مورد نیاز را داشته باشند، تأثیرگذار است. در این راستا داین و فرل[۲۳] (۱۹۹۶) معتقدند اگر چه افراد توانمند در تواناییهای خود اعتماد به نفس کسب می کنند اما ناکامی هایی را هم تجربه نموده دچار تعارض در نقش می شوند. دلیل آن این است که توانمندی باعث می شود تا کارکنان مسئولیت های اضافی را بدست آورند. ضمن اینکه اگر با دید سازمانی به موضوع نگاه کنیم، کارکنانی که توانمندتر شده اند و مسئولیت ها و مهارت های آنان افزایش یافته انتظار جبران خدمات بیشتری از سازمان دارند که این خود هزینه های سازمان را افزایش خواهد داد (مصلحی و سموعی؛ ۱۳۹۱).
رهبری تحولگرا
۲-۲) رهبری تحولگرا
۲-۲-۱) تعاریف و مفاهیم رهبری
دانشمندان و صاحبنظران علم رفتار سازمانی، تعاریف بسیار مختلف و متعددی از موضوع رهبری ارایه دادهاند که همین عدم توفیق در ارایه یک تعریف واحد از رهبری، نشان دهنده این واقعیت است که موضوع رهبری در برگیرنده تعاملات پیچیدهای میباشد و معمولاً نوع تعریف از رهبری متاثر از نوع دیدگاه محققان است که در ادامه به چند نمونه از مهم ترین تعاریف ارایه شده در خصوص رهبری اشاره میکنیم:
رهبری عبارت است از توانایی اعمال نفوذ یا اثر گذاردن بر یک گروه، در جهت تامین هدفها، که این اثر می تواند منبع یا منشا رسمی و سازمانی داشته باشد و یا به صورت غیررسمی به وجود آید.
رهبری فرایند نفوذ اجتماعی است که در آن رهبر به دنبال مشارکت داوطلبانه زیردستان جهت دستیابی به اهداف سازمانی است (Haq,2011).
رهبری عبارت است از تاثیر میان فردی اعمال شده در یک یا چند موقعیت خاص از طریق فرایند ارتباطات در جهت تحقق هدف و یا اهداف شخصی یا سازمانی (ناظریانی؛۱۳۹۱).
رهبری شامل هدایت، تشویق و تسهیل پیگیری اهداف با استفاده از آنهایی که انتخاب شدهاند و یا انتخاب آنهایی که تایید شدهاند ، است (Nazari et al, 2012).
رهبری، کار تاثیرگذاری بر مردم است برای وادار کردن آنها به کوشش دلخواه به سوی هدف های گروهی(موسیخانی و محمدنیا؛۱۳۹۰).
رهبری کنش متقابل میان اشخاص است که در آن یک فرد نوعی اطلاعات را بطریقی عرضه میکند که دیگری میپندارد اگر بنحو پیشنهاد شده یا مورد نظر رفتار کند، منافع وی بهبود خواهد یافت (Fernandez et al,2012).
۲-۲-۲)سبک های رهبری
نحوه استفاده رهبر از قدرت و نفوذ خود را، سبک رهبری می گویند که با عنایت به نوع و ماهیت تئوری های ارایه شده سبکهای متعدد و متفاوتی در رهبری ارایه و به وجود آمده است، مهمترین آنها عبارتند از: سبک مشارکتی، سبک دستوری، سبک تفویض کننده اختیار، سبک حمایتی، سبک وظیفهگرا، سبک توفیق گرا، سبک معنوی، سبک خدمتگزار،سبک مراودهای و سبک تحول گرا (Molaei fard, 2012). با توجه به تحقیق حاضر در این قسمت به سبک رهبری تحولگرا اشاره خواهد شد.
رهبری تحول گرا
با ترکیب صفت، رفتار و روشهای احتمالی رهبری یکی از جدید ترین تئوریهای رهبری یکپارچه یعنی رهبری تحولی توسعه یافت. مفاهیم رهبری تحولی و دادوستدی (واکنشی) محبوبترین سبکها هستند. و در حال حاضر، روش های درک رهبری موثرمیباشند. این سبک توسط بارنز در سال ۱۹۷۸ توسعه یافت. باس نسخه جدیدی از رهبری تحولی بارن را ساخت و سپس باس و آوولیو[۲۴] تئوری تکمیل شده رهبری متشکل از رهبری تحولی، تعادلی و مداخله گر را پیشنهاد دارند (Sadeghi & Lope pihie, 2012). سبک رهبری تحول گرا از سبکهای نوین و جدید رهبری است که جزء تئوریهای نئوکاریزماتیک قرار میگیرد و به همین دلیل مورد توجه محققان و پژوهشگران بسیاری واقع شده است. درسال ۱۹۷۸، برنز مشخص کرد که رهبران تحول گرا صاحب بینش هستند و دیگران را برای انجام کار های استثنایی به چالش وتلاش وا می دارند.وی در ادامه بحث خود می گوید تنها رهبرانی تحول گرا هستند که قادر به ترسیم مسیر های ضروری برای سازمان های جدیدند زیرا آنها منشا تغییراتند، برتغییرات حاکم بر سازمان اشراف کامل دارند و بر موج تغییرات سوارند (Zarrabi & Vahedi, 2012).
رهبران تحولی پیروان خود را بیش از حد مورد نیاز تشویق میکنند، پیروان فعال هستند و برای رسیدن به اهداف غیر منتظره کمک می کنند. آنها (رهبران) پیروان خود را فراتر از منافع آنی خود حرکت میدهند. رهبران تحولی به مجموعه ی خاصی از رفتارها میپردازند. آنها مدل های صداقت و عدالت، مجموعهای از اهداف روشن، داشتن انتظارات بالا، ارائه پشتیبانی و شناخت، به هم نزدن عواطف و احساسات افراد و حرکت دادن افراد برای رسیدن به منافع بالاتر هستند. رهبرتحولی به نظر میرسد روی ارزشهای اجتماعی و زمانهای سختی و تغییر تمرکز دارد. این نوع رهبری سابقه مهمی برای ساختن اعتماد به نفس جمعی یا قدرت مورد نیاز گروه برای موفق شدن در هنگام مواجهه با چالشهای مختلف است. رهبران تحولی می توانند تغییرات سازمانی قابل توجهی را ایجاد کنندو فعال بودن به عنوان عوامل تغییر پرورش سطح بالاتر از انگیزه درونی و وفاداری میان پیروان ایجاد یک تصویر جدید از آینده و ایجاد تعهد، یک تصویری از این رهبری بین پیروان است (Sadeghi & Lope pihie, 2012). پیرو تحقیقات برنز در ۱۹۸۵ باس مدلی از رهبری ارایه کرد که برای موقعیت های ثبات وتحول سازمانی به ترتیب رهبری مراودهای و تحولگرا را تجویز می کرد. باس و اوولیو در سال ۱۹۹۶ این مدل را گسترش دادند وابعاد رهبری تحولگرا و رهبری مراودهای را مشخص کرده و حتی این مدل را در قالب پرسش نامهای به نام پرسش نامه چند عاملی رهبری به صورت عملیاتی در آوردند در این مدل ابعاد رهبری تحولگرا شامل: نفوذ آرمانی، ترغیب ذهنی، انگیزش الهامبخش و ملاحظات فردی است و ابعاد رهبری تبادلی نیز عبارتند از: پاداشهای مشروط و مدیریت بر مبنای استثناء(Allame et al, 2012).
به طور کلی میتوان رهبری تحول گرا را این گونه تعریف کرد:
یک توانایی شخصی برای پیش بینی، ساخت آینده، انعطاف پذیری، تفکر استراتژیک و کار با دیگران که فرصتهای متغیری را برای ایجاد یک آینده قابل وصول برای سازمانها شناسایی می‌کند. باس و آوولیو معتقدند که رهبری تحولگرا زمانی شکل میگیرد که رهبر علائق کارکنانش را ارتقا و توسعه بخشد، آگاهی و پذیرش برای ماموریت و مقصد گروه را ایجاد کند و کارکنان را به دیدن فراسوی منافع خویش برای منافع گروه برانگیزاند.
رهبری تحول گرا فرآیند نفوذ آگاهانه در افراد یا گروهها برای ایجاد تغییر و تحول نا پیوسته در وضع موجود و کارکردهای سازمان به عنوان یک کل است.رهبری تحول آفرین از طریق گفتار و کردارش کل جامعه را دچار تحول می کند و نفوذ فراوانی در میان پیروانشان دارد. این نوع رهبری زمانی تحقق می یابد که رهبران علایق کارکنانشان به کار را افزایش دهند، آنان را از هدفها و ماموریتها آگاه سازند و پیروانشان را تشویق کنند که فراتر از منافع فردی بیاندیشند (Bamford et al, 2011).
باس فرضیهای را مطرح میکند که رهبران تحول گرا به احتمال بیشتری، به عنوان رهبرانی موثرتر و ارضاکنندهتر نگریسته میشوند و این را با استفاده از پرسشنامه رهبری چند عاملی در سراسر بخش خصوصی و عمومی آزمون کرد. نتایج او نشان می دهد که رهبران تحول گرا نسبت به رهبران تعامل گرا، روابط بهتری با سرپرستان و پیروان خود برقرار کرده، کمک بیشتری به سازمان می کنند.به علاوه اینکه او پی برد کارکنان تمایل بیشتری برای اعمال تلاش بیشتر و افزایش استانداردها برای رهبران تحولگرا دارند. تمرکز بر ملاحظات فردی به این معنی است که رهبری تحول گرا منجر به اتخاذ ریسک بیشتر و سطوح بالای فعالیت کارآفرینانه میشود. هنگامی که یک شرکت با بازار آشفته روبه‌رو است، نیاز دارد که رهبری تحول گرا در همه سطوح شرکت، گسترش یابد (Allame et al, 2012).
باس مطرح می کند که رهبران تحول‌گرا، نسبت به رهبران تعامل گرا، به سطوح بالاتری از موفقیت در محیط کار دسترسی پیدا می کنند. وی اشاره میکند که رهبران تحول گرا، در مقایسه با رهبران تعامل‌گرا، بیشتر ارتقا پیدا می کنند و نتایج مالی بهتری را به وجود می‌آورند. او همچنین مشاهده کرد که کارکنان، رهبران تحول گرا را نسبت به رهبران تعامل گرا، راضی کننده‌تر و مؤثرتر، رتبه بندی کرده‌اند (Zarrabi & Vahedi, 2012).
رهبری تحول گرا زمانی شکل می گیرد که رهبر علایق کارکنانش را ارتقا و توسعه بخشد، آگاهی و پذیرش برای ماموریت و مقصد گروه را ایجاد نماید و کارکنان را به دیدن فراسوی منافع خود، برای منافع گروه برانگیزاند (ناظریانی؛۱۳۹۱).

برای دانلود متن کامل این پایان نامه به سایت  pipaf.ir  مراجعه نمایید.