پایان نامه مدیریت در مورد : مدیریت استعداد

دانلود پایان نامه

واژه استعداد مطابق ویکی پدیا در سال 1997 توسط شرکت مکینزی ابداع گردید.

این عنوان بدنبال انتشار کتابی که درسال 1990 به منظورارائه ارتباط بین منابع انسانی وتأثیر سازمانی صورت گرفت استفاده گردید. (چماتونی، 2011).
مدیریت استعداد فرایندی است که از زمان پدیدار شدن کماکان مسیر تحول را می پیماید، با آگاه شدن رهبران سازمان از این حقیقت که استعدادها و توانائیهای کارکنان آنان است که کسب و کار آنها را به سمت موفقیت هدایت می کند، شرکت ها بر آن شدند تا در زمینه های مدیریت استعداد وارد عمل شوند و برای حفظ کارکنان با پتانسیل بالای خود تلاش نمایند(چماتونی، 2011).
علاوه بر موارد اشاره شده در بالا واژه جنگ برای استعداد نیز برای اولین بار توسط شرکت مکینزی مطرح و در ادبیات مربوط به مدیریت استعداد مصطلح گردید.

دانلود پایان نامه

اینجا فقط تکه های از پایان نامه به صورت رندم (تصادفی) درج می شود که هنگام انتقال از فایل ورد ممکن است باعث به هم ریختگی شود و یا عکس ها ، نمودار ها و جداول درج نشوند.

برای دانلود متن کامل پایان نامه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه ، پروپوزال ،سمینار مقطع کارشناسی ، ارشد و دکتری در موضوعات مختلف با فرمت ورد می توانید به سایت  77u.ir  مراجعه نمایید

رشته مدیریت همه موضوعات و گرایش ها : صنعتی ، دولتی ، MBA ، مالی ، بازاریابی (تبلیغات – برند – مصرف کننده -مشتری ،نظام کیفیت فراگیر ، بازرگانی بین الملل ، صادرات و واردات ، اجرایی ، کارآفرینی ، بیمه ، تحول ، فناوری اطلاعات ، مدیریت دانش ،استراتژیک ، سیستم های اطلاعاتی ، مدیریت منابع انسانی و افزایش بهره وری کارکنان سازمان

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

در بررسی شرکت مکینزی مشاهده شد که سازمانهایی که در جذب، توسعه و نگهداری مدیران با استعداد موفق تر هستند میزان سود دهی بیشتری دارند، همین امر سبب گردید نگرش به افراد با استعداد برای سازمانها  عوض شده وبه آنها به دید یک منبع ایجاد مزیت رقابتی نگریسته شود. (بعویس، 2012).
علیرغم شهرت و استقبال از مدیریت استعداد، همانند برخی از رویکردهای حوزهی مدیریت منابع انسانی ،   هنوز یک تعریف دقیق و یکپارچه از استعداد و مدیریت استعداد از سوی صاحبنظران در منابع انسانی ارا ئه نگردیده است(لزلی، 2013).
باتوجه به عدم وجود یک تعریف جامع از استعداد و مدیریت استعداد برخی صاحبنظران تعاریف چندی از این دو واژه نموده اند که در ذیل برخی از آنان آورده می شود.
2-برخی تعاریف  استعداد
استعدادرابه معنای گروه اصلی، رهبران، کارشناسان فنی وهمکاری کنندگان کلیدی که شرکت را اداره می کنند تعریف کرده است(رضائیان، 1388).
استعداد رامیزان نسبی پیشرفت فرد در یک فعالیت برآورد می کنند. اگر برای کسب مهارت در یک فعالیت افراد مختلف درشرایط و موقعیت یکسانی قرار بگیرند متوجه خواهیم شد که افراد مختلف تفاوتهایی از لحاظ میزان کسب آن مهارت نشان میدهند(گوتمان، 2012).
استعداد مجموعه ای از توانائی های فرد شامل مهارت، دانش و ظرفیت برای رشد و توسعه می باشد
نیروهای استراتژیک را مجموعه ای از منابع و پتانسیل های تخصصی، مناسب، کمیاب و غیر قابل تقلید تعریف کرده اند که سبب ایجاد مزیت رقابتی برای سازمان می شود(هامل، 2014).
3-اهمیت مدیریت استعداد
از دید صاحبنظران مدیریت استعداد به دو علت دارای اهمیت می باشد: (زیتامل، 2011).
1- اجرای مدیریت استعداد باعث جذب و نگهداری موفقیت آمیز استعدادها میگردد.
2- کارکنان برای پستهای کلیدی در آینده انتخاب می شوند
از مهمترین عوامل توجه به مدیریت استعداد در سازمانهای ایرانی، با توجه به فرهنگ خاص سازمانی حاکم بر آنها  می توان به موارد زیر اشاره نمود:
الف- کاهش استعدادهای در دسترس
ب- ایجاد فضای مناسب برای نگهداشت استعدادها
ج- افزایش سطح رقابتی جذب کارکنان با توانایی و مهارت بالا(پویز، 2009).
4-مدلی برای مدیریت استعداد
مدلهای متنوعی در ادبیات مدیریت استعداد توسط صاحبنظران ارائه گردیده است که با توجه به فرهنگ سازمانی دارای ابعاد و اجزائی مختلفی می باشند یکی ازمدلهای ارائه شده را مطابق شکل زیر می توان نشان داد
شکل 2-1-شماتیکی از مدل مدیریت استعداد(پویز، 2009).
4-پایگاه داده های متمرکز برای مدیریت استعداد
پایگاه داده متمرکز داده های قوی ای است که قابلیت مدیریت استعداد متمرکز را ایجاد میکند و کمک میکند تا شما مناسبترین افراد را در نقشهای سازمانی به کاربگیرید . فرق نمیکند این افراد در داخل سازمان یا در از آن باشند ، ترسیم نقش هر یک از کاندیداها ،زبان مشترکی به وجود می آورد که می تواند نیازهای آینده را مشخص کند .با این کار اطمینان می یابیم که فرایندهای منابع انسانی هدفمند و ثابت  هستند و امکان ارزیابی و درک استعدادها در بسیاری از بخشهای درون سازمانی امکان پذیر می گردد (برادشاو 2012)
مرحله اول :فکر کنید
با وجود اینکه برنامه ریزی متفکرانه بر روی استراتژی مدیریت استعداد مهم است ، اسراف کردن عنصر تفکر با هزینه عملیاتی دارای اهمیت است.
مرحله دوم :شناسایی نمایید  
شناسایی نه تنها شناخت افراد با استعداد درون سازمان ، بلکه در بر گیرندهی ارزیابی اساسی نقشهای موجود از آن توسط افراد و استعداهای مورد نیاز در تحقق پذیری آن نقشها نیز می باشد.
مرحله سوم:مشارکت و تعامل
مشارکت دارای سه عنصر است درباره دخالت دادن افراد درون سازمان و هماهنگی خود با اهداف سازمان و مشارکت دادن بالقوه کارمندان در کار با نشان دادن آینده ای که سازمان به آنها تقدیم می کند
مرحله چهارم :سرمایه گذاری کنید
مدیریت موفق استعداد نیاز به این دارد که در شناسایی ، پیشرفت ،حفظ و بازبینی آن از لحاظ زمانی ، تعهدی و مالی سرمایه گذاری شود.
مرحله پنجم : ارزیابی کنید  
این مرحله ساده و موثر است ، بیشتر سازمانها با تهیه  داده هایی لاز واکنش افراد در قبال سازمان ، تحقیقات لازم را به انجام می رسانند جمع آوری داده ها راجع به تعداد افرادی که بعد از مدت زمانی اضافه شده اند و آیا این پتانسیل محقق خواهد شد یا نه.
مرحله ششم :بازبینی  
نهایتا یک سازمان باید به طور مداوم مراحلی را که در امتداد چرخه مدیریت استعداد وجود دارد ، بازبینی کند . برای اطمینان ف از اینکه استراتژیها و برنامه با اهداف سازمان هماهنگی دارد یا نه ، همجنان پردازش تجدید نظر ، بهبود و نظارت را مورد بازبینی قرار دهید(میرز و لاندزبرگر، 2012).
5-مراحل موثر در مدیریت استعداد
یک استراتژی مناسب در مدیریت استعداد، سه مولفه دارد. در صورت وجود سیستم مدیریت استعداد، نخستین مولفه شامل ارزیابی فرایندهای فعلی سیستم در سازمان است. با انجام یک ارزیابی مناسب می توان نقصها و ضعفهای سیستم را شناسایی و توصیه هایی برای برطرف کردن آنها لحاظ کرد. مولفه بعدی، طراحی و پیاده سازی سیستم استعداد ( یک ابزار یا سیستم نرم افزاری پشتیبانی) است که از فرایند طراحی و نظارت، ارائه نتایج در ساختار سیستم، اجرا و دسته بندی پشتیبانی می کند. آخرین مولفه، مربوط به تحلیل دقیق استعداد است. مشاهده و نظارت بر اینکه آیا استعداد شناسایی شده در محل مناسب برای انجام یک فعالیت قرار گرفته است یا خی
ر ؟ که این امر می تواند با پیاده سازی یک راهکار هوشمندانه کسب و کار در جهت اثر بخش کردن مدیریت استعداد قابل تحقق باشد (آلستین2، 2012)
6-مدیریت استعداد درفرایندهای توسعه منابع انسانی
این مدل یک چارچوب مفهومی است که سوالات مربوط به ادبیای مدیریت استعداد و مدیریت منابع انسانی استراتژیک را از هم جدا می کند. چارچوب با ستاده های مورد علاقه بیشتر سازمانها،استراتژی و مزیت رقابتی آغاز می شود.سازمانها بر اساس تصمیم گیری در این مرحله وارد مرحله بعد شده و مفاهیم استراتژیک مربوط به استعدادها را تعیین می کنند. سپس منبعی از استعدادها را شناسایی کرده و در مرحله بعد بر اساس زمان  و محل مناسب قرار گرفتن آنها تعیین و در راستای استراتژیهای سازمان آنها را تقسیم بندی می کنند . پس از استعدادها ، شناسایی و تقسیم بندی باید توسعه داده شوند. مرحله بعد در این سلسله مراتب سیستم مدیریت استعداد است که شامل سطوح زیر می باشد.
انتخاب
استخدام
مدیریت عملکرد

مطلب مرتبط :   پایان نامه با واژه های کلیدیجبران خسارت، قاعده اتلاف

جبران خدمت (توانگ و دیگران، 2013).
مدیریت استعداد به عنوان سیستمی برای شناسایی، استخدام، پرورش، ارتقا و نگهداری افراد مستعد، با هدف بهینه کردن توان سازمان به منظور تحقق نتایج کسب و کار، تعریف شده است. با توجه به تعریف مدیریت استعداد و در نظرگرفتن چرخه حیات کارکنان به عنوان مدلی برای یکپارچه‌سازی، مهمترین فرایندهای توسعه منابع انسانی، می توان دریافت که مباحث مرتبط به مدیریت استعداد در تمامی فرایندهای چرخه قابل استقرار و تسری است(کانمن و همکارش – 2009).
انتخاب و به کارگماری
انتخاب، مرحله‌ای است برای پذیرفتن یا رد تقاضاهای مراجعان و متقاضیان کار، به گونه‌ای که شایسته‌ترین، مناسب‌ترین و با استعدادترین آنها برگزیده و تعیین شوند. روشهای متعددی برای انتخاب افراد مناسب وجود دارند. چند نمونه از بهترین این روشها اشاره شده اند:
مصاحبه ساخت یافته
کانون ارزیابی
فرایند اجتماعی کردن (اسکات،2013)
امروزه در بازار استخدام، رقابت شدیدی برای جذب استعدادهای برتر وجود دارد . مهمترین موضوع این است که اکثریت کاندیداهای بالقوه شما در حال حاضر، خود در جای دیگری مشغول به کارهستند. این موضوع استراتژی جذب را پیچیده می‌کند،‌ زیرا سازمان نه تنها با کمبود نیروی کار در دسترس ( آماده‌) روبه‌رو است بلکه در برخی از صنایع، امکان استخدام کاندیداهایی با کیفیت بالا با روشها وسیستم های سنتی امکان پذیر نیست. (هرزلینگر، 2012؛ و کوی و همکاران، 2013).
منابع و تکنیکهای استخدام، بر حسب نیاز به متقاضیان فعال و منفعل، متفاوت است. بهترین روشها برای دسترسی به متقاضیان منفعل از راه معرفها، ،‌ کاووش پایگاه داده‌ها ، سایتهای اینترنتی، انجمن‌ها و شبکه های محلی و اعلامیه های سازمانی است. همچنینروش های دسترسی به متقاضیان فعال، فهرست متقاضیان جویای کار، ‌چاپ آگهی‌، برپایی نمایشگاه ،‌ سایتهای مشاغل و جستجو در پایگاه شرح حال است . در هر حال برای دسترسی به متقاضیان فعال و منفعل، نیاز به برنامه ریزی است(گوارینی، 2012؛ و کاپرچیون، 2012):
متقاضیان فعال در برابر منفعل
متقاضیان منفعل، افرادی با عملکرد ویژه هستند که جزئی از مزیت رقابتی سازمان به شمار می روند . آنها به طور معمول ‌علاقه ای به صرف زمان زیاد، برای یافتن موقعیت های شغلی جدید ندارند. پس علاوه بر صرف زمان زیاد برای استخدام این افراد ،‌ تفاوت عمده دیگر این گروه با متقاضیان فعال در ایجاد ضرورت برای سازمانها برای برآوردن انتظارهای آنها از نظر مزایا و فرهنگ سازمانی است. سازمانها باید شرایط و موقعیت هایی را ایجاد کنند که انگیزه لازم برای متقاضیان منفعل را فراهم سازند، تا انتخاب ایده آل آنها باشند .
متقاضیان فعال، ساده تر پیدا می شوند و خودشان به طور مستقیم‌ برای پستهای سازمانی مورد نظر درخواست می دهند . زمان برای جذب آنها کوتاه بوده، به طور معمول‌ برای انجام مصاحبه و فرایندهای ارزیابی کاملاً مشتاق هستند . در این روش، داوطلبان به راحتی توانایی ها و شایستگی‌های خود را در اختیار شما قرار می‌دهند .
باوجود اینکه استفاده از منابع استخدام و فرایندهای گزینش سنتی که هدف آن جذب متقاضیان فعال می باشد ، ساده تر است ، اما این روش همیشه نمی تواند بهترین استراتژی باشد . بنظر می رسد شرکتها در فرایند استخدام، نیازمند به رویکردی با تاکتیکهای ترکیبی ازروش های جذب متقاضیان فعال و منفعل هستند (دی و کلین، 2011).
تدوین یک طرح برنامه استخدام
پایه و اساس لازم برای جذب استعدادها،‌ تدوین یک طرح است . هدفهای شما چیست ؟ چه نیازهایی برای سال آینده دارید ؟
گردش مالی و محدودیتهای موجود چگونه نیاز شما را به منابع و نیز شناسایی و جذب متقاضیان در دوازده ماه آینده را زیر تاثیر قرار می دهد ؟
در همین راستا شما باید بازار نیروی کار فعلی ،‌رقابت برای جذب استعدادها‌،‌ مجموعه مهارتهای ویژه مورد نیاز و متقاضیان در دسترس را در نظر بگیرید‌. بعد از تعریف شفاف هدفها، می توانید منابع خوبی که شما را به بهترین متقاضیان در مناسب ترین زمان می رساند ،‌ شناسایی و تعیین کنید(فلیندرز 2013؛ و استرام، مولر و برگمن، 2009).
سازمانهای موفق، بین برنامه جذب و تمامی حوزه های مرتبط با آن ، تعامل شفاف برقرار می کنند . آنها اطمینان می‌یابند که تمام ارتباطات شفاف و هماهنگ هستند‌، ‌رویکردهای گوناگونی برای هر یک از هدفهای تعریف شده ، روشهای پیگیری مناسبی برای هر مرحله تعیین گردیده ، برنامه زمان‌بندی برای اجرا، تدوین شده و در هر گام، پاسخگویی های لازم صورت می پذیرد(الچاردوس، 2012؛ و آرام، 2014).
به منظور پیاده سازی یک استراتژی موفق جذب ،‌درک این موضوع که چه کسی را نیاز دارید جذب کنید و همچنین داشتن یک برنامه به منظور افزودن متقاضیان به فهرست استخدام خود ، ‌الزامی است . ممکن است این الزامات به سادگی برنامه های استخدام موجود شما را متحول سازند (فردمن، 2009؛ و بیهن 2011)
هر چند ، پیچیدگی فرایند جذب استعدادها می تواند بسیار طاقت فرسا و ملالت بار باشد، اما یافتن شرکتهای ارائه دهنده خدمات حرفه ای در زمینه کارکنان و ایجاد شراکتهای استراتژیک می تواند رویکردی برای به کارگیری استراتژیهای موفق جذب استعدادها در برنامه های استخدامی و پیاده سازی فرایندهای مرتبط باشد .آیا شما انتظار دارید برای نیازهای استخدام آینده خود ،‌ منابع کافی در دسترس داشته باشید ؟ آیا فرایند استخدام فعلی، به صورت موفقی شما را به متق
اضیان فعال و منفعل می‌رساند ؟ همین امروز زمانی را اختصاص دهید تا اطمینان یابید که یک طرح مناسب و درست برای جذب و ارتباط مستمر با متقاضیان مورد نیاز خود در آینده دارید (هارلو 2012)،
مدیریت یادگیری و پرورش
نیاز به یادگیری سازمانی، امروزه به خوبی در محیط کسب و کار، ثابت شده است. تحقیقات طولانی انجام گرفته که ارتباط مثبت بین سرمایه گذاری بر یادگیری و درآمد سهامداران را نشان می دهد، بر اساس گزارش ASTD 2006، شرکتهایی که سرمایه گذاری بیشتری روی یادگیری دارند و می توتنند زودتر و بهتر از رقبای خود یاد بگیرند، رضایت کارکنان و مشتریان، کیفیت محصولات و خدمات، بهره وری، درآمد و در مجموع سودبالاتری داشته اند.استعداد چیزی است که تصویر کلی از آن در خلقت هر مخلوقی به صورت بالقوه ،موجود است ولی فعالیت یافتن آن منوط به حصول فرصت مناسب است و از طرفی آموزش ، ابزاری مناسب برای رشد و شکوفایی استعدادهاست  به طوریکه در تعریفی از تربیت آنرا پرورش دادن ، یعنی به فعالیت در آوردن استعدادهای بالقوه یک شخص بیان کرده اند.یکی از رویکردها در ساختار منابع انسانی این است که استعدادهای داخلی سازمان شناسایی و در فراین آموزش و پرورش قرارگیرند . هر سازمان بسته به شرایط و امکانات خود راهکارهای گوناگونی را برای آموزش به کار می گیرد. بعضی از سازمانها کل یا بخشی از فرایند آموزش را برونسپاری می‌کند. بعضی از سازمانها ازروش های مختلفی، نظیر: برگزاری کلاس درس، استفاده از آموزش الکترونیک و کلاسهای مجازی یا ترکیبی از آنها، استفاده می کنند (بوونز، 2014).
مدیریت عملکرد
در مطالعه ادبیات به سازمانهایی که برنامه‌های مدیریت عملکرد  را به کار می‌برند، به عنوان سازمانهایی با عملکرد برتر اشاره شده است. در واقع از مدیریت عملکرد موثر به عنوان اهرم کلیدی تغییر، برای افزایش دستاوردهای تیمی و فردی یاد شده است. مولفه اصلی سیستم مدیریت عملکرد، ارزیابی عملکرد است. اما ارزیابی، شرط لازم برای هر برنامه مدیریت عملکرد موثر است.  در مدیریت عملکرد موثر، در کنار ارزیابی عملکرد فعالیتهای نظیر: آموزش، جانشین‌پروری، پرداخت بر پایه عملکرد و… قرار دارند، اما ارزیابی، شرط لازم برای هر برنامه مدیریت عملکرد موثر است.یکی از اهداف اصلی ارزیابی عملکرد توسعه و توانمندسازی منابع انسانی است،برای حصول به این نتیجه ضروری است که نتایج ارزیابی عملکرد ،یکی از منابع مهم شناسایی نیازهای ،موزشی افراد و سازمان باشد ،جنانچه یک نظام ارزیابی عملکرد کارکنان ، مثمر ثمر شناخته شود کارمندان آن را مفید دانسته و در چنین شرایطی پاداشها هم می تواند کارساز باشد .در چنین شرایطی علاوه بر ایجاد انگیزش در بین کارکنان مدیران به این نتیجه می رسند که پاداشها نه تنها موجب افزایش کارایی بلکه باعث افزایش رضایت کارکنان گردیده اند (پاور، 2013).
پرداخت بر مبنای عملکرد
یک رویکرد مناسب برای پرداخت به کارکنان، این است که پایه و اساس پرداخت به آنان، بستگی به عملکرد آنها با یک تأکید ویژه بر روی خروجی و در آمد سازمان داشته باشد . همچنین این موضوع مهم است که شما نیم نگاهی هم به میزان

مطلب مرتبط :   پایان نامه ارﺗﻘﺎ و آﻣﻮزش ﻣﺸﺘﺮی و مدل مفهومی

دیدگاهتان را بنویسید