پژوهش دانشگاهی – رابطه بین رهبری تحول گرا و توانمندسازی روانشناختی با رفتارشهروندی سازمانی درآموزشکده های فنی …

شکل ۲-۵ مراحل توانمندسازی (نیکپور و چمنیفرد، ۱۳۹۱)
۲-۱-۶) عوامل موثر بر توانمندسازی
توانمندسازی، تکنولوژی مؤثر و پیشگامی است که هم برای سازمان ها، مزیت راهبردی ایجاد می کند و هم برای کارکنان فرصت می آفریند. ابزاری شناخته شده که در دو دهه اخیر به عنوان شیوه نوین ایجاد انگیزش در نیروی انسانی ارائه شده و می تواند موفقیت سازمان ها را تضمین کند. در این بین بررسی عوامل موثر برتوانمند سازی اهمیت ویژهای مییابد. مطالعهای، دیدگاه نظریه پردازان مختلف در مورد عوامل موثر در توانمند سازی را، مورد تحقیق و بررسی قرار داده است. عوامل گزارش شده در این رابطه عبارتند از سبک رهبری، هدایت گری مدیر، روشن بودن چشم انداز و ماموریت، دسترسی به منابع، تعلق سازمانی، غنی سازی شغل، اطلاعات، مسوولیت، اختیار، مشارکت، کار تیمی، عدم تمرکز، تشویق، کسب تجربه، اعتماد به نفس، و آموزش. عوامل موثر بر توانا سازی کارکنان، از دیدگاه های متفاوتی دسته بندی شده اند. یکی از دیدگاه های معروف، عوامل اصلی موثر بر توانمندسازی را، در سه گروه طبقه بندی نموده است: عوامل فردی و شخصیتی. تحصیلات، سابقه کار، جنسیت، نژاد، کانون کنترل، عزت نفس و … را در بر می گیرد. عوامل گروهی. اثر بخشی گروه، اهمیت گروه، اعتماد درون گروهی، و ادراک افراد گروه نسبت به تأثیرشان بر مدیر را شامل می شود. عوامل سازمانی. مواردی از جمله ابهام در نقش، دسترسی به منابع، حیطه کنترل، دسترسی به اطلاعات، حمایت اجتماعی سیاسی، جایگاه فرد در سلسله مراتب سازمانی، و جو مشارکتی واحد کار را در بر می گیرد (مصلحی و سموعی، ۱۳۹۱).
علاوه بر این سه عنصر اساسی که زمینه ی توانمندسازی را در محیط کار به وجود می آورند عبارتند از (اسکات،۱۳۸۹: ۳۶) :
نگرشهاکارکنان احساس میکنند نه فقط در مورد انجام دادن کار و وظایف خود، بلکه نسبت به کل سازمان نیز مسؤولیت دارند. کارمند امروزی؛ فردی است که به طور فعال در پی حل مشکلات باشد و برای نحوه انجام امور طرحریزی و سپس آنها را به مرحلهی اجرا درآورد. این همان نگرشی است که یک کارمند باید نسبت به سازمان خود داشته باشد.
روابط سازمانیکارکنان همواره به طور گروهی و مستمر بهتر میتوانند نسبت به بهبود و عملکرد سازمانشان در جهت دستیابی به سطح بالای بهرهوری سازمانی با هم کار کنند. این مهم جز در سایه روابط سالم حاکم بر کار سازمانی میسر نمیباشد.
ساختار سازمانیساختار یک سازمان مطلوب معمولاً به گونهای طراحی میشود که کارکنان در مییابند که میتوانند برای دستیابی به نتایج مورد انتظار مدیرشان و آن چه انجام دادنش لازم و ضروری است، کار کنند نه این که صرفاً ادای تکلیف نموده و انتظار پاداش داشته باشند. ترکیب هر یک از این عناصر، یک محیط کار توانمند برای کارکنان سازمان به وجود میآورد. در غیر این صورت تلاشهای سازمانی به هدر خواهد رفت. محیط کار توانمند محیطی است که در آن کارکنان نیروی محرکه اصلی هستند (اسکات، ۱۳۸۹: ۳۶).
محققان دستهبندی دیگری از عوامل موثر بر فرایند توانمندسازی شغلی را نیز ارائه دادهاند که به شرح زیر است (Gary Moore,1998):
– عوامل سوق دهنده. در فرایند توانمندسازی کارکنان، برخی عوامل نقش موثری در تسریع و تقویت آن ایفا میکنند. تعدادی از این عوامل عبارتند از: مشخص بودن اهداف، مسئولیتها و اختیارات در سازمان؛ غنی سازی شغلی کارکنان؛ حفظ روحیه کارکنان و توسعه مهارتهای تعلق و همبستگی سازمانی؛ ایجاد جو اعتماد، صمیمیت و صداقت در سازمان؛ شناخت و قدردانی از زحمات، ابتکارات و ابداعات کارکنان؛ شروع مشارکت و کار گروهی؛ تسهیل ارتباطات در همه سطوح سازمان؛ ایجاد محیط کاری با نشاط؛ بهینهسازی فرایند و روشهای کاری؛ بالا بودن اطلاعات، دانش و مهارت شغلی کارکنان.
– عوامل باز دارنده. نیروهای بازدارنده زیادی وجود دارد که در جهت بازداشت یا کاهش تاثیر عملکرد نیروهای سوق دهنده در فرایند توانمندسازی عمل میکنند. مثل ویژگی شخصیتی مدیران. انجام توانمندسازی بسیار دشوار است و بسیاری از مدیران و کارکنان از پذیرش توانمندسازی ناراضی هستند، اما ناخرسندی آنها از پیشنهاد توانمندسازی بیشتر است. یک دلیل دیگر برای این موضوع، نگرشهای شخصی مدیران است (Gary Moore,1998).
توانمندسازی نیروی انسانی و بدنبال آن توانمندسازی سازمان، موجب میشود سازمان در برابر شرایط متحول دائم و جدید آماده شود. با وجود چنین فرهنگی، هر فرد در هر جایگاه و رده سازمانی، قابلیت تصمیمگیری و مدیریت متکی به خود را دارد و پارادایم تیلوریسم که می گفت “یکی فکر کند و یکی کار کند”، یا “افرادی که کار می کنند نباید فکر کنند”، تغییر خواهد نمود. برنامههای توانمندسازی میتواند، باعث افزایش ظرفیتهای کاری با تفویض اختیار، افزایش مسوولیت، خود مختاری در تصمیمگیری و احساس خودکارآمدی شود؛ در نتیجه بهره وری و اثر بخشی سازمان افزایش یابد. توانمند سازی مزایای زیاد دیگری نیز دارد از جمله تمرکز بر مشتری به عنوان محور اصلی تصمیمات، اتحاد در تصمیمات مشارکتی، مشارکت کارکنان در مسوولیتها، افزایش مهارت، چابکی در سازمان و انطباق سریع با تغییرات، کاهش هزینه ها و افزایش سودآوری، کاهش نظارت مستقیم برعملکرد کارکنان، کاهش استرس و سوانح در محیط کار، بهبود شرایط، تغییر نگرش کارکنان از داشتن به خواستن و موارد دیگر. به طوری که کارکنان ضمن کنترل خود، آمادگی پذیرش مسوولیتهای بیشتر را می یابند. از طریق فرایند دخالت و واگذاری مسوولیت، روحیه مشارکت در کارکنان افزایش می یابد، کارکنان تشویق میشوند در مورد کارهای خویش، خودشان تصمیم بگیرند و کنترل بیشتری بر کار داشته باشند، در کارکنان حس اعتماد، انرژی، تعهد، مسوولیت و غرور به کارشان ایجاد می شود، نیروی کار فرصت بیشتری برای آزادی، بهبود، و بکارگیری مهارت ها، دانش و پتانسیل برای خود و سازمانشان می یابد، همچنین زمینه مشارکت جویی و یادگیری مستمر برای کارکنان و مدیران فراهم می گردد، و راه جدید اداره سازمان های مستعد، با آینده پیچیده تر و رقابتی تر را بدست می دهد. در واقع توانمند سازی محیطی را به وجود می آورد تا کارکنان بتوانند با اختیارات بیشتر کارکرده و در فرایند تغییر و بهبود تولید نقش داشته باشند، نیازشان به سرپرست مستقیم کاهش یافته و در تحقق اهداف سازمان مشارکت داشته باشند. در مجموع توانمند سازی تبدیل نیروی کار جسمی، به نیروی فکری است (مصلحی و سموعی، ۱۳۹۱).
همچنین لاولر[۲۲] (۱۹۹۲) مزایای توانمندسازی کارکنان در سازمانها را به شرح زیر توصیف میکند (Dajani-Marlow,2013):
کارکنان توانمند به نیازهای مشتریان در حین ارایه خدمات پاسخها ی سریع و به موقع میدهند.
افراد توانا به مشتریان ناراضی در حین عودت خدمات پاسخهای سریع و به موقع میدهند.
کارکنان توانمند احساس بهتری نسبت به خود و شغلشان دارند.
کارکنان توانا با مشتریان به گرمی و آغوش باز ارتباط برقرار میکنند.
کارکنان توانمند میتوانند منبع بزرگی از اندیشههای خدماتی باشند.
به طورکلی مزایای توانمندسازی عبارتند از: افزایش رضایتمندی افراد، افراد نسبت به شغل و خودشان احساس مثبت پیدا می کنند، از تمام توان و شایستگی خود برای افزایش عملکردشان استفاده میکنند، باعث میشود که احساس تعهد و تعلق در افراد افزایش یابد، رسیدن به هدفها آسان میشود، باعث می شود احساس مالکیت افراد نسبت به شغل خویش افزایش یابد، ضایعات، هزینه ها و کالای مرجوعی کاهش می یابد و در نتیجه باعث افزایش سوددهی می شود، استرس حوادث، سوانح در محیط کاربرای افراد کاهش پیدا میکند، و شرایط ایمنی در محیط کار بهبود می یابد (ourei et al ,2011).
از سوی دیگر توانمندسازی بدون هزینه نیست. یکی از پیامدهای آن این است که حوزه شغلهای کارمندان را افزایش میدهد. این امر مستلزم آن است که کارمندان به صورت شایسته آموزش ببینند تا بتوانند از عهده دامنه وسیعتری از وظایف خود برآیند. همچنین بر روی کارمندیابی، به عنوان ابزاری برای اطمینان از اینکه کارکنان استخدام شده ویژگیها و مهارتهای مورد نیاز را داشته باشند، تأثیرگذار است. در این راستا داین و فرل[۲۳] (۱۹۹۶) معتقدند اگر چه افراد توانمند در تواناییهای خود اعتماد به نفس کسب می کنند اما ناکامی هایی را هم تجربه نموده دچار تعارض در نقش می شوند. دلیل آن این است که توانمندی باعث می شود تا کارکنان مسئولیت های اضافی را بدست آورند. ضمن اینکه اگر با دید سازمانی به موضوع نگاه کنیم، کارکنانی که توانمندتر شده اند و مسئولیت ها و مهارت های آنان افزایش یافته انتظار جبران خدمات بیشتری از سازمان دارند که این خود هزینه های سازمان را افزایش خواهد داد (مصلحی و سموعی؛ ۱۳۹۱).
رهبری تحولگرا
۲-۲) رهبری تحولگرا
۲-۲-۱) تعاریف و مفاهیم رهبری
دانشمندان و صاحبنظران علم رفتار سازمانی، تعاریف بسیار مختلف و متعددی از موضوع رهبری ارایه دادهاند که همین عدم توفیق در ارایه یک تعریف واحد از رهبری، نشان دهنده این واقعیت است که موضوع رهبری در برگیرنده تعاملات پیچیدهای میباشد و معمولاً نوع تعریف از رهبری متاثر از نوع دیدگاه محققان است که در ادامه به چند نمونه از مهم ترین تعاریف ارایه شده در خصوص رهبری اشاره میکنیم:
رهبری عبارت است از توانایی اعمال نفوذ یا اثر گذاردن بر یک گروه، در جهت تامین هدفها، که این اثر می تواند منبع یا منشا رسمی و سازمانی داشته باشد و یا به صورت غیررسمی به وجود آید.
رهبری فرایند نفوذ اجتماعی است که در آن رهبر به دنبال مشارکت داوطلبانه زیردستان جهت دستیابی به اهداف سازمانی است (Haq,2011).
رهبری عبارت است از تاثیر میان فردی اعمال شده در یک یا چند موقعیت خاص از طریق فرایند ارتباطات در جهت تحقق هدف و یا اهداف شخصی یا سازمانی (ناظریانی؛۱۳۹۱).
رهبری شامل هدایت، تشویق و تسهیل پیگیری اهداف با استفاده از آنهایی که انتخاب شدهاند و یا انتخاب آنهایی که تایید شدهاند ، است (Nazari et al, 2012).
رهبری، کار تاثیرگذاری بر مردم است برای وادار کردن آنها به کوشش دلخواه به سوی هدف های گروهی(موسیخانی و محمدنیا؛۱۳۹۰).
رهبری کنش متقابل میان اشخاص است که در آن یک فرد نوعی اطلاعات را بطریقی عرضه میکند که دیگری میپندارد اگر بنحو پیشنهاد شده یا مورد نظر رفتار کند، منافع وی بهبود خواهد یافت (Fernandez et al,2012).
۲-۲-۲)سبک های رهبری
نحوه استفاده رهبر از قدرت و نفوذ خود را، سبک رهبری می گویند که با عنایت به نوع و ماهیت تئوری های ارایه شده سبکهای متعدد و متفاوتی در رهبری ارایه و به وجود آمده است، مهمترین آنها عبارتند از: سبک مشارکتی، سبک دستوری، سبک تفویض کننده اختیار، سبک حمایتی، سبک وظیفهگرا، سبک توفیق گرا، سبک معنوی، سبک خدمتگزار،سبک مراودهای و سبک تحول گرا (Molaei fard, 2012). با توجه به تحقیق حاضر در این قسمت به سبک رهبری تحولگرا اشاره خواهد شد.
رهبری تحول گرا
با ترکیب صفت، رفتار و روشهای احتمالی رهبری یکی از جدید ترین تئوریهای رهبری یکپارچه یعنی رهبری تحولی توسعه یافت. مفاهیم رهبری تحولی و دادوستدی (واکنشی) محبوبترین سبکها هستند. و در حال حاضر، روش های درک رهبری موثرمیباشند. این سبک توسط بارنز در سال ۱۹۷۸ توسعه یافت. باس نسخه جدیدی از رهبری تحولی بارن را ساخت و سپس باس و آوولیو[۲۴] تئوری تکمیل شده رهبری متشکل از رهبری تحولی، تعادلی و مداخله گر را پیشنهاد دارند (Sadeghi & Lope pihie, 2012). سبک رهبری تحول گرا از سبکهای نوین و جدید رهبری است که جزء تئوریهای نئوکاریزماتیک قرار میگیرد و به همین دلیل مورد توجه محققان و پژوهشگران بسیاری واقع شده است. درسال ۱۹۷۸، برنز مشخص کرد که رهبران تحول گرا صاحب بینش هستند و دیگران را برای انجام کار های استثنایی به چالش وتلاش وا می دارند.وی در ادامه بحث خود می گوید تنها رهبرانی تحول گرا هستند که قادر به ترسیم مسیر های ضروری برای سازمان های جدیدند زیرا آنها منشا تغییراتند، برتغییرات حاکم بر سازمان اشراف کامل دارند و بر موج تغییرات سوارند (Zarrabi & Vahedi, 2012).
رهبران تحولی پیروان خود را بیش از حد مورد نیاز تشویق میکنند، پیروان فعال هستند و برای رسیدن به اهداف غیر منتظره کمک می کنند. آنها (رهبران) پیروان خود را فراتر از منافع آنی خود حرکت میدهند. رهبران تحولی به مجموعه ی خاصی از رفتارها میپردازند. آنها مدل های صداقت و عدالت، مجموعهای از اهداف روشن، داشتن انتظارات بالا، ارائه پشتیبانی و شناخت، به هم نزدن عواطف و احساسات افراد و حرکت دادن افراد برای رسیدن به منافع بالاتر هستند. رهبرتحولی به نظر میرسد روی ارزشهای اجتماعی و زمانهای سختی و تغییر تمرکز دارد. این نوع رهبری سابقه مهمی برای ساختن اعتماد به نفس جمعی یا قدرت مورد نیاز گروه برای موفق شدن در هنگام مواجهه با چالشهای مختلف است. رهبران تحولی می توانند تغییرات سازمانی قابل توجهی را ایجاد کنندو فعال بودن به عنوان عوامل تغییر پرورش سطح بالاتر از انگیزه درونی و وفاداری میان پیروان ایجاد یک تصویر جدید از آینده و ایجاد تعهد، یک تصویری از این رهبری بین پیروان است (Sadeghi & Lope pihie, 2012). پیرو تحقیقات برنز در ۱۹۸۵ باس مدلی از رهبری ارایه کرد که برای موقعیت های ثبات وتحول سازمانی به ترتیب رهبری مراودهای و تحولگرا را تجویز می کرد. باس و اوولیو در سال ۱۹۹۶ این مدل را گسترش دادند وابعاد رهبری تحولگرا و رهبری مراودهای را مشخص کرده و حتی این مدل را در قالب پرسش نامهای به نام پرسش نامه چند عاملی رهبری به صورت عملیاتی در آوردند در این مدل ابعاد رهبری تحولگرا شامل: نفوذ آرمانی، ترغیب ذهنی، انگیزش الهامبخش و ملاحظات فردی است و ابعاد رهبری تبادلی نیز عبارتند از: پاداشهای مشروط و مدیریت بر مبنای استثناء(Allame et al, 2012).
به طور کلی میتوان رهبری تحول گرا را این گونه تعریف کرد:
یک توانایی شخصی برای پیش بینی، ساخت آینده، انعطاف پذیری، تفکر استراتژیک و کار با دیگران که فرصتهای متغیری را برای ایجاد یک آینده قابل وصول برای سازمانها شناسایی می‌کند. باس و آوولیو معتقدند که رهبری تحولگرا زمانی شکل میگیرد که رهبر علائق کارکنانش را ارتقا و توسعه بخشد، آگاهی و پذیرش برای ماموریت و مقصد گروه را ایجاد کند و کارکنان را به دیدن فراسوی منافع خویش برای منافع گروه برانگیزاند.
رهبری تحول گرا فرآیند نفوذ آگاهانه در افراد یا گروهها برای ایجاد تغییر و تحول نا پیوسته در وضع موجود و کارکردهای سازمان به عنوان یک کل است.رهبری تحول آفرین از طریق گفتار و کردارش کل جامعه را دچار تحول می کند و نفوذ فراوانی در میان پیروانشان دارد. این نوع رهبری زمانی تحقق می یابد که رهبران علایق کارکنانشان به کار را افزایش دهند، آنان را از هدفها و ماموریتها آگاه سازند و پیروانشان را تشویق کنند که فراتر از منافع فردی بیاندیشند (Bamford et al, 2011).
باس فرضیهای را مطرح میکند که رهبران تحول گرا به احتمال بیشتری، به عنوان رهبرانی موثرتر و ارضاکنندهتر نگریسته میشوند و این را با استفاده از پرسشنامه رهبری چند عاملی در سراسر بخش خصوصی و عمومی آزمون کرد. نتایج او نشان می دهد که رهبران تحول گرا نسبت به رهبران تعامل گرا، روابط بهتری با سرپرستان و پیروان خود برقرار کرده، کمک بیشتری به سازمان می کنند.به علاوه اینکه او پی برد کارکنان تمایل بیشتری برای اعمال تلاش بیشتر و افزایش استانداردها برای رهبران تحولگرا دارند. تمرکز بر ملاحظات فردی به این معنی است که رهبری تحول گرا منجر به اتخاذ ریسک بیشتر و سطوح بالای فعالیت کارآفرینانه میشود. هنگامی که یک شرکت با بازار آشفته روبه‌رو است، نیاز دارد که رهبری تحول گرا در همه سطوح شرکت، گسترش یابد (Allame et al, 2012).
باس مطرح می کند که رهبران تحول‌گرا، نسبت به رهبران تعامل گرا، به سطوح بالاتری از موفقیت در محیط کار دسترسی پیدا می کنند. وی اشاره میکند که رهبران تحول گرا، در مقایسه با رهبران تعامل‌گرا، بیشتر ارتقا پیدا می کنند و نتایج مالی بهتری را به وجود می‌آورند. او همچنین مشاهده کرد که کارکنان، رهبران تحول گرا را نسبت به رهبران تعامل گرا، راضی کننده‌تر و مؤثرتر، رتبه بندی کرده‌اند (Zarrabi & Vahedi, 2012).
رهبری تحول گرا زمانی شکل می گیرد که رهبر علایق کارکنانش را ارتقا و توسعه بخشد، آگاهی و پذیرش برای ماموریت و مقصد گروه را ایجاد نماید و کارکنان را به دیدن فراسوی منافع خود، برای منافع گروه برانگیزاند (ناظریانی؛۱۳۹۱).

برای دانلود متن کامل این پایان نامه به سایت  pipaf.ir  مراجعه نمایید.

منابع مقالات علمی : رابطه بین رهبری تحول گرا و توانمندسازی روانشناختی با رفتارشهروندی سازمانی درآموزشکده های …

توجه فردی: رهبران، پیروان را پشتیبانی، تشویق و هدایت مینمایند و به دقت به نیازهای فردی پیروان گوش میدهند و ممکن است مسولیتهای خاصی برای کمک به رشد پیروان از طریق چالشهای شخصی به آنان واگذار شود) است (Sahidur Rahman et al,2012).
۱-۷-۲) رفتار شهروندی سازمانی
رفتار شهروندی سازمانی عبارت است از رفتاری خود جوش، آگاهانه و داوطلبانه که فرد به خاطر انجامش مورد تشویش قرار نمیگیرد ولی انجام این رفتارها به صورت مداوم و مستمر در یک سازمان از یک طرف موجب اثر بخشی و موفقیت سازمانی و از طرف دیگر سبب افزایش و رضایتمندی و بهبود عملکرد کارکنان میگردد(Moorman- Harland,2011). پنج مولفه در نظر گرفته شده برای رفتار شهروندی سازمانی که با طیف پنج درجهای لیکرت در مقیاس فاصلهای (از خیلی کم تا خیلی زیاد) و توسط پرسشنامه ارزیابی شده است عبارتند از:
فضیلت شهروندی؛ شامل داشتن رفتار مدنی ناشی از علاقه یا تعهد در سازمان است. این رفتار منعکس کننده شناخت فرد است از اینکه او جزیی از یک کل است و همان گونه که شهروندان در قبال جامعه مسئول هستند او نیز به عنوان عضوی از سازمان مسئولیت هایی در قبال سازمان بر عهده دارد.
نوعدوستی؛ شامل کمک کردن داوطلبانه به دیگران یا جلوگیری از ایجاد مشکلات کاری می باشد.
وجدان کاری؛ رفتار فرانقشی است که فراتر از حداقل نیازمندیهای کلی مورد انتظار قرار دارد.
احترام و تکریم: این بُعد بیان کننده نحوهی رفتار افراد با همکاران، سرپرستان و مخاطبان سازمان و انجام کارهایی است که در سازمان ضروری نیستند اما انجام آنها به سود سازمان است. این بُعد در کل نشان دهنده تعهد و وفاداری به سازمان است.
گذشت و فداکاری: تحمل به شرایط اجتناب ناپذیر و ناراحت کننده در کار بدون شکایت و ابراز ناراحتی را شامل میشود (Organ,1988).
۱-۷-۳) توانمندسازی
توانمندسازی، اعطای اختیار و تصمیمگیری به کارکنان به منظور افزایش کارایی آنان و ایفای نقش مفید در سازمان است(Wilkinson,2013). پنج مولفه در نظر گرفته شده برای توانمندسازی روانشناختی که با طیف پنج درجهای لیکرت در مقیاس فاصلهای(از۱= بسیار کم تا۵= بسیار زیاد) و توسط پرسشنامه ارزیابی شده است عبارتند از:
شایستگی؛ به درجه ای که یک فرد میتواند وظایف شغلی را با مهارت و به طور موفقیت آمیز انجام دهد، اشاره دارد
خودمختاری؛ داشتن احساس حق انتخاب به معنی آزادی عمل و استقلال فرد در تعیین فعالیتهای لازم برای انجام دادن وظایف شغلی
تاثیرگذاری؛ درجه ای است که فرد می تواند بر نتایج راهبردی، اداری و عملیاتی شغل اثر بگذارد
معنیدار بودن؛ با ارزش بودن اهداف شغلی و علاقه درونی شخص به شغل
اعتماد؛ اشاره به روابط بین فرادستان و زیردستان(اعتماد مدیر به کارکمد و بالعکس) دارد(Sumi,2014).
قلمرو تحقیق
۱-۸-۱) قلمرو موضوعی: تحقیق حاضر از نظر موضوعی در حوزه مدیریت رفتار سازمانی مورد مطالعه قرار می گیرد.
۱-۸-۲) قلمرو زمانی: تحقیق حاضر در یک دوره هشت ماهه از اردیبهشت ماه ۱۳۹۳ الی دیماه ۱۳۹۳ انجام شده است.
۱-۸-۳) قلمرو مکانی: قلمرو مکانی در این تحقیق، آموزشکدههای فنی حرفهای استان گیلان است.
فصل دوم
ادبیات نظری و پیشینه تحقیق
مقدمه
ارگان معتقد است که رفتار شهروندی سازمانی، رفتاری فردی، اختیاری و داوطلبانه است که مستقیماً به وسیله سیستمهای رسمی پاداش در سازمان طراحی نشده است، اما با این وجود باعث ارتقای اثر بخشی و کارایی عملکرد سازمان میشود (موذنی،۱۳۹۰). در طول این سه دهه که از معرفی رفتار شهروندی سازمانی میگذرد، اکثر پژوهشگرانی که در این زمینه فعالیت کردهاند مطالعات خود را بر روی عواملی که باعث بهبود رفتار شهروندی کارکنان میشوند متمرکز کردهاند، چرا که آنها معتقدند رفتار شهروندی باعث اثر بخشی سازمان و در نهایت به سود همه کارکنان است (Gatman et al, 2012). بنابراین میتوان متذکر شد که امروزه اداره سازمانهای عظیم و پیشرفته مرهون زحمات مدیران لایق، مطلع و با کفایتی است که با به کارگیری دانش و فنون مدیریت در انجام این امر مهم توفیق یافته‌اند. پیشرفت روز افزون تکنولوژی و کاربرد رو به افزایش آن در سازمانهای مختلف، وظایف دشواری را بر عهده مدیران گذارده است. یکی از وظایف اساسی مدیر در فرایند مدیریت، رهبری سازمان است. در واقع عصاره رهبری، آن نفوذ قابل توجه و روبه افزایشی است که توسط رهبر بر روی زیردستان اعمال می‌شود و در رأس وظایف رسمی و سازمانی یک مدیر قرار دارد(Bamford et al, 2011). ولیکن در عصر حاضر، تغییر شرایط سازمانها منجر به تغییر در نگرش آنها به نیروی انسانی نیز شده است. در این شرایط کارکنان سازمان، ابزار موفقیت مدیر نبوده و به عنوان سرمایههای سازمان، به گردانندگان اصلی جریان کار و شرکای سازمان تبدیل شدهاند. بنابراین، تنها داشتن مهارتهای رهبری برای مدیران کافی نیست و کارکنان نیز به آموزش روشهای خودراهبری نیازمندند. برای دستیابی به این ویژگیها، سازمان باید مهمترین منبع و عامل رقابتی خود؛ یعنی نیروی انسانی را توانمند کند (نصیریپور و همکاران، ۱۳۹۲).
لذا در این فصل به توانمندسازی روانشناختی، رهبری تحولگرا و رفتار شهروندی سازمانی پرداخته شده است.
توانمندسازی روانشناختی
۲-۱) توانمندسازی روانشناختی
۲-۱-۱) قلمرو مکانی
توانمندسازی دارای معنای عام و خاص و تعبیرهای بیشماری است و این تنوع تعریفها و رویکردها، انسجام و یکپارچگی را از این مفهوم با مشکل رو به رو ساخته است (طالبیان و وفایی، ۱۳۹۱). تاریخچه اولین تعریف از اصطلاح توانمندسازی به سال ۱۷۸۸ بر میگردد که در آن توانمندسازی را به عنوان تفویضاختیار در نقش سازمانی خود می‌دانستند که این اختیار بایستی به فرد اعطا یا در نقش سازمانی او دیده شود. این توانمندسازی به معنی اشتیاق فرد برای مسئولیت، واژه‌ای بود که برای اولین بار به طور رسمی به معنی پاسخگویی تفسیر شد. گروف در سال ۱۹۷۱ به تعاریف رایج فرهنگ لغت از توانمند سازی اشاره میکند که شامل تفویض قدرت قانونی، تفویض اختیار، واگذاری ماموریت و قدرت بخشی است. در سال ۱۹۹۰ گاندز توانمندسازی را به تفویض اتخاذ تصمیم به کارکنان مفهوم‌سازی کرد، اما زیمرمن در همان زمان به سهل و ممتنع بودن ارائه تعریفی از آن اشاره می‌کند و معتقد است زمانی ارائه تعریفی از توانمندسازی آسان است که آن را بدون در نظر گرفتن واژه‌هایی مانند درماندگی، بی قدرتی و بیگانگی، مورد توجه قرار دهیم. ادبیات توانمند‌سازی تاکنون دگرگونی‌های زیادی به خود دیده است تا اینکه بالاخره لی[۲] در سال ۲۰۰۱ توانمند سازی را زمینه‌ای برای افزایش گفتمانها، تفکر انتقادی و فعالیت در گروه‌های کوچک می‌داند و اشاره می‌کند که اجازه دادن به فعالیت‌هایی در جهت حرکت به سوی مبادله، تقسیم و پالایش تجربیات، تفکر، دیدن و گفتگوها، از اجزای اصلی توانمندسازی هستند (نادری، ۱۳۹۰).
توماس و ولتهوس[۳] توانمندسازی روانشناختی را فرایند افزایش انگیزش درونی شغلی میدانند که شامل چهار حوزه شناختی، یعنی احساس تاثیرگذاری، شایستگی، احساس معنیدار بودن و حق انتخاب میشود و برای اولین بار مفهوم توانمندسازی روانشناختی را در ادبیات مدیریت وارد کردند. اسپریتزر[۴] (۱۹۹۶) با توجه به الگوی توماس و ولتهوس، توانمندسازی روانشناختی را به عنوان یک مفهوم انگیزشی متشکل از چهار بعد شایستگی، خودمختاری (حق انتخاب)، معنیدار بودن و تاثیرگذاری تعریف کرده است. این ابعاد نشاندهنده یک جهت گیری شخصی به نقش کارمند در سازمان است. بعدها وتن و کمرون[۵] (۲۰۰۴) بُعد اعتماد را نیز به آن اضافه کردهاند (عبداللهی، ۱۳۹۰).
توانمندسازی روانشناختی به عنوان مجموعهای از حالتهای روانشناختی تعریف میشود و به اینکه چگونه کارکنان درباره کارشان فکر و تجربه کسب میکنند و چه مقدار نقش و نفودشان را در سازمان باور دارند، متمرکز است و باعث میشود کارکنان احساس اعتماد به نفس و تمایل به موفقیت داشته باشند (فیضی و همکاران، ۱۳۹۲).
همچنین تعاریف دیگری از توانمندسازی توسط پژوهشگران و صاحب نظران داخلی و خارجی در این زمینه ارائه شده است که به تعدادی از آنها اشاره می‌گردد.
به نظر راپیلی[۶] توانمندسازی یک مفهوم، یک مجموعه از رفتارها و یک برنامه سازمانی است. به عنوان یک مفهوم عبارتست از اعطای اختیار تصمیم‌گیری به مرئوسان؛ به عنوان یک مجموعه از رفتارها، به معنی سهیم کردن گروههای خودگردان و افراد در تعیین سرنوشت حرف‌های خود، و به عنوان یک برنامه سازمانی، به کل نیروی کار فرصت بیشتری برای آزادی، بهبود و بکارگیری مهارتها، دانش و توان بالقوه آنان، در جهت خیر و صلاح خود و سازمانشان اعطا میکند (Bogler- Nir, 2012). ترلاکسن[۷]، توانمندسازی شغلی را فرایند تغییر عملکرد کارکنان از وضعیت «آنچه که به آنها گفته شود انجام دهند»، به «آنچه که نیاز است انجام دهند» تعریف می‌کند (Dajani-Marlow, 2013). کوئین و اسپریتزر[۸] در سال ۱۹۹۷ توانمندسازی را در دو دیدگاه ارائه کرده‌اند: (الف) دیدگاه مکانیکی: مدیران و محققین بر این باورند که توانمند سازی، تفویض اختیار در تصمیم‌گیری در درون مرزهای مشخص و واگذاری مسئولیت به افراد می‌باشد که به ارزیابی کارهای خود بپردازند. (ب) دیدگاه ارگانیکی: مدیران و محققین بر این باورند که توانمندسازی توانایی خطرپذیری، توسعه و ایجاد تغییرات، درک نیاز کارمندان، ساخت تیم جهت تشویق افراد به انجام کارهای مشارکتی و تأیید عملکرد افراد میباشد (Dunham- Burt, 2011).
کانجر و کاننگو معتقدند هرگونه استراتژی یا تکنیک مدیریتی که با افزایش حق تعیین سرنوشت و کفایت نفس کارکنان منجر شود، توانمندسازی آنها را در پی خواهد داشت (آذردشتی، ۱۳۹۰). به عبارتی، توانمندسازی نیروی انسانی را ایجاد مجموعه ظرفیت‌های لازم در آنان برای قادر ساختن آنها به ایجاد ارزش افزوده در سازمان و ایفای نقش و مسئولیت در سازمان، توأم با کارایی و اثر بخشی بیان میکنند (بابائی و همکاران، ۱۳۹۱). ساویچنیز معتقد است توانمندسازی فقط دادن قدرت به کارکنان نیست، بلکه موجب میشود کارکنان با فراگیری دانش، مهارت و انگیزه بتوانند عملکردشان را بهبود بخشند. توانمندسازی فرایندی است ارزشی که از مدیریت عالی سازمان تا پایین‌ترین رده امتداد مییابد (Adamson- Bromiley, 2013). اسکات و ژافه[۹] (۱۹۹۶) این چنین بیان کردند که توانمندسازی چیزی بیش از یک حالت ذهنی است، توانمندسازی نمیتواند وجود داشته باشد مگر اینکه طرز تلقی فردی، رفتار گروهی و ارزشهای سازمانی از آن حمایت کنند اگر فقط یکی از این سه سطح تغییر کند فرآیند توانمندسازی با شکست مواجه خواهد شد. از نظر کارتر[۱۰] (۲۰۰۱) توانمند سازی شغلی، عبارت است از مجموعه سیستمها، روشها و اقداماتی که از راه توسعه قابلیت و شایستگی افراد در جهت بهبود و افزایش بهرهوری، بالندگی و رشد و شکوفایی سازمان و نیروی انسانی با توجه به هدفهای سازمان به کار گرفته میشوند (Carter, 2011).
به هر حال توانمندسازی شغلی فرایندی است که طی آن مدیر به کارکنان کمک میکند تا تواناییهای لازم را کسب کنند بدین صورت که به آنها اختیار میدهد و تلاش آنها را در تصمیمات سازمانی ارج مینهد (Krishnan, 2012).
با توجه به موارد یاد شده هر چند تفویض اختیار پایه اصلی فرآیند توانمندسازی شغلی به شمار میآید، اما برای تحقق کامل آن شرایط دیگری نیز لازم است. بنابراین توانمندسازی شغلی فرآیندی است که شامل دو مرحله میباشد (نیکپور و چمنیفرد، ۱۳۹۱): (۱) فرآیند تقویت عزت نفس اعضای سازمان، از طریق شناسایی و معرفی شرایط و عواملی که احساس عدم برخورداری از قدرت را در افراد موجب شده؛ (۲) تلاش در جهت رفع شرایط و عوامل یاد شده با کمک اقدامات رسمی در سازمان.
در نگرش نوین مفهوم توانمندسازی شغلی یعنی:
الف) تفویض اختیار و قدرت
ب) ایجاد فرصت توسعه و بهسازی
ج) مشارکت و درگیر کردن کارکنان در تصمیمگیریهای سازمانی
د) افزایش انگیزش درونی و تقویت احساس مهم بودن، خودباوری و خودکفایی کارکنان

برای دانلود متن کامل پایان نامه به سایت  jemo.ir  مراجعه نمایید.