پژوهش دانشگاهی – رابطه بین رهبری تحول گرا و توانمندسازی روانشناختی با رفتارشهروندی سازمانی درآموزشکده های فنی …

شکل ۲-۵ مراحل توانمندسازی (نیکپور و چمنیفرد، ۱۳۹۱)
۲-۱-۶) عوامل موثر بر توانمندسازی
توانمندسازی، تکنولوژی مؤثر و پیشگامی است که هم برای سازمان ها، مزیت راهبردی ایجاد می کند و هم برای کارکنان فرصت می آفریند. ابزاری شناخته شده که در دو دهه اخیر به عنوان شیوه نوین ایجاد انگیزش در نیروی انسانی ارائه شده و می تواند موفقیت سازمان ها را تضمین کند. در این بین بررسی عوامل موثر برتوانمند سازی اهمیت ویژهای مییابد. مطالعهای، دیدگاه نظریه پردازان مختلف در مورد عوامل موثر در توانمند سازی را، مورد تحقیق و بررسی قرار داده است. عوامل گزارش شده در این رابطه عبارتند از سبک رهبری، هدایت گری مدیر، روشن بودن چشم انداز و ماموریت، دسترسی به منابع، تعلق سازمانی، غنی سازی شغل، اطلاعات، مسوولیت، اختیار، مشارکت، کار تیمی، عدم تمرکز، تشویق، کسب تجربه، اعتماد به نفس، و آموزش. عوامل موثر بر توانا سازی کارکنان، از دیدگاه های متفاوتی دسته بندی شده اند. یکی از دیدگاه های معروف، عوامل اصلی موثر بر توانمندسازی را، در سه گروه طبقه بندی نموده است: عوامل فردی و شخصیتی. تحصیلات، سابقه کار، جنسیت، نژاد، کانون کنترل، عزت نفس و … را در بر می گیرد. عوامل گروهی. اثر بخشی گروه، اهمیت گروه، اعتماد درون گروهی، و ادراک افراد گروه نسبت به تأثیرشان بر مدیر را شامل می شود. عوامل سازمانی. مواردی از جمله ابهام در نقش، دسترسی به منابع، حیطه کنترل، دسترسی به اطلاعات، حمایت اجتماعی سیاسی، جایگاه فرد در سلسله مراتب سازمانی، و جو مشارکتی واحد کار را در بر می گیرد (مصلحی و سموعی، ۱۳۹۱).
علاوه بر این سه عنصر اساسی که زمینه ی توانمندسازی را در محیط کار به وجود می آورند عبارتند از (اسکات،۱۳۸۹: ۳۶) :
نگرشهاکارکنان احساس میکنند نه فقط در مورد انجام دادن کار و وظایف خود، بلکه نسبت به کل سازمان نیز مسؤولیت دارند. کارمند امروزی؛ فردی است که به طور فعال در پی حل مشکلات باشد و برای نحوه انجام امور طرحریزی و سپس آنها را به مرحلهی اجرا درآورد. این همان نگرشی است که یک کارمند باید نسبت به سازمان خود داشته باشد.
روابط سازمانیکارکنان همواره به طور گروهی و مستمر بهتر میتوانند نسبت به بهبود و عملکرد سازمانشان در جهت دستیابی به سطح بالای بهرهوری سازمانی با هم کار کنند. این مهم جز در سایه روابط سالم حاکم بر کار سازمانی میسر نمیباشد.
ساختار سازمانیساختار یک سازمان مطلوب معمولاً به گونهای طراحی میشود که کارکنان در مییابند که میتوانند برای دستیابی به نتایج مورد انتظار مدیرشان و آن چه انجام دادنش لازم و ضروری است، کار کنند نه این که صرفاً ادای تکلیف نموده و انتظار پاداش داشته باشند. ترکیب هر یک از این عناصر، یک محیط کار توانمند برای کارکنان سازمان به وجود میآورد. در غیر این صورت تلاشهای سازمانی به هدر خواهد رفت. محیط کار توانمند محیطی است که در آن کارکنان نیروی محرکه اصلی هستند (اسکات، ۱۳۸۹: ۳۶).
محققان دستهبندی دیگری از عوامل موثر بر فرایند توانمندسازی شغلی را نیز ارائه دادهاند که به شرح زیر است (Gary Moore,1998):
– عوامل سوق دهنده. در فرایند توانمندسازی کارکنان، برخی عوامل نقش موثری در تسریع و تقویت آن ایفا میکنند. تعدادی از این عوامل عبارتند از: مشخص بودن اهداف، مسئولیتها و اختیارات در سازمان؛ غنی سازی شغلی کارکنان؛ حفظ روحیه کارکنان و توسعه مهارتهای تعلق و همبستگی سازمانی؛ ایجاد جو اعتماد، صمیمیت و صداقت در سازمان؛ شناخت و قدردانی از زحمات، ابتکارات و ابداعات کارکنان؛ شروع مشارکت و کار گروهی؛ تسهیل ارتباطات در همه سطوح سازمان؛ ایجاد محیط کاری با نشاط؛ بهینهسازی فرایند و روشهای کاری؛ بالا بودن اطلاعات، دانش و مهارت شغلی کارکنان.
– عوامل باز دارنده. نیروهای بازدارنده زیادی وجود دارد که در جهت بازداشت یا کاهش تاثیر عملکرد نیروهای سوق دهنده در فرایند توانمندسازی عمل میکنند. مثل ویژگی شخصیتی مدیران. انجام توانمندسازی بسیار دشوار است و بسیاری از مدیران و کارکنان از پذیرش توانمندسازی ناراضی هستند، اما ناخرسندی آنها از پیشنهاد توانمندسازی بیشتر است. یک دلیل دیگر برای این موضوع، نگرشهای شخصی مدیران است (Gary Moore,1998).
توانمندسازی نیروی انسانی و بدنبال آن توانمندسازی سازمان، موجب میشود سازمان در برابر شرایط متحول دائم و جدید آماده شود. با وجود چنین فرهنگی، هر فرد در هر جایگاه و رده سازمانی، قابلیت تصمیمگیری و مدیریت متکی به خود را دارد و پارادایم تیلوریسم که می گفت “یکی فکر کند و یکی کار کند”، یا “افرادی که کار می کنند نباید فکر کنند”، تغییر خواهد نمود. برنامههای توانمندسازی میتواند، باعث افزایش ظرفیتهای کاری با تفویض اختیار، افزایش مسوولیت، خود مختاری در تصمیمگیری و احساس خودکارآمدی شود؛ در نتیجه بهره وری و اثر بخشی سازمان افزایش یابد. توانمند سازی مزایای زیاد دیگری نیز دارد از جمله تمرکز بر مشتری به عنوان محور اصلی تصمیمات، اتحاد در تصمیمات مشارکتی، مشارکت کارکنان در مسوولیتها، افزایش مهارت، چابکی در سازمان و انطباق سریع با تغییرات، کاهش هزینه ها و افزایش سودآوری، کاهش نظارت مستقیم برعملکرد کارکنان، کاهش استرس و سوانح در محیط کار، بهبود شرایط، تغییر نگرش کارکنان از داشتن به خواستن و موارد دیگر. به طوری که کارکنان ضمن کنترل خود، آمادگی پذیرش مسوولیتهای بیشتر را می یابند. از طریق فرایند دخالت و واگذاری مسوولیت، روحیه مشارکت در کارکنان افزایش می یابد، کارکنان تشویق میشوند در مورد کارهای خویش، خودشان تصمیم بگیرند و کنترل بیشتری بر کار داشته باشند، در کارکنان حس اعتماد، انرژی، تعهد، مسوولیت و غرور به کارشان ایجاد می شود، نیروی کار فرصت بیشتری برای آزادی، بهبود، و بکارگیری مهارت ها، دانش و پتانسیل برای خود و سازمانشان می یابد، همچنین زمینه مشارکت جویی و یادگیری مستمر برای کارکنان و مدیران فراهم می گردد، و راه جدید اداره سازمان های مستعد، با آینده پیچیده تر و رقابتی تر را بدست می دهد. در واقع توانمند سازی محیطی را به وجود می آورد تا کارکنان بتوانند با اختیارات بیشتر کارکرده و در فرایند تغییر و بهبود تولید نقش داشته باشند، نیازشان به سرپرست مستقیم کاهش یافته و در تحقق اهداف سازمان مشارکت داشته باشند. در مجموع توانمند سازی تبدیل نیروی کار جسمی، به نیروی فکری است (مصلحی و سموعی، ۱۳۹۱).
همچنین لاولر[۲۲] (۱۹۹۲) مزایای توانمندسازی کارکنان در سازمانها را به شرح زیر توصیف میکند (Dajani-Marlow,2013):
کارکنان توانمند به نیازهای مشتریان در حین ارایه خدمات پاسخها ی سریع و به موقع میدهند.
افراد توانا به مشتریان ناراضی در حین عودت خدمات پاسخهای سریع و به موقع میدهند.
کارکنان توانمند احساس بهتری نسبت به خود و شغلشان دارند.
کارکنان توانا با مشتریان به گرمی و آغوش باز ارتباط برقرار میکنند.
کارکنان توانمند میتوانند منبع بزرگی از اندیشههای خدماتی باشند.
به طورکلی مزایای توانمندسازی عبارتند از: افزایش رضایتمندی افراد، افراد نسبت به شغل و خودشان احساس مثبت پیدا می کنند، از تمام توان و شایستگی خود برای افزایش عملکردشان استفاده میکنند، باعث میشود که احساس تعهد و تعلق در افراد افزایش یابد، رسیدن به هدفها آسان میشود، باعث می شود احساس مالکیت افراد نسبت به شغل خویش افزایش یابد، ضایعات، هزینه ها و کالای مرجوعی کاهش می یابد و در نتیجه باعث افزایش سوددهی می شود، استرس حوادث، سوانح در محیط کاربرای افراد کاهش پیدا میکند، و شرایط ایمنی در محیط کار بهبود می یابد (ourei et al ,2011).
از سوی دیگر توانمندسازی بدون هزینه نیست. یکی از پیامدهای آن این است که حوزه شغلهای کارمندان را افزایش میدهد. این امر مستلزم آن است که کارمندان به صورت شایسته آموزش ببینند تا بتوانند از عهده دامنه وسیعتری از وظایف خود برآیند. همچنین بر روی کارمندیابی، به عنوان ابزاری برای اطمینان از اینکه کارکنان استخدام شده ویژگیها و مهارتهای مورد نیاز را داشته باشند، تأثیرگذار است. در این راستا داین و فرل[۲۳] (۱۹۹۶) معتقدند اگر چه افراد توانمند در تواناییهای خود اعتماد به نفس کسب می کنند اما ناکامی هایی را هم تجربه نموده دچار تعارض در نقش می شوند. دلیل آن این است که توانمندی باعث می شود تا کارکنان مسئولیت های اضافی را بدست آورند. ضمن اینکه اگر با دید سازمانی به موضوع نگاه کنیم، کارکنانی که توانمندتر شده اند و مسئولیت ها و مهارت های آنان افزایش یافته انتظار جبران خدمات بیشتری از سازمان دارند که این خود هزینه های سازمان را افزایش خواهد داد (مصلحی و سموعی؛ ۱۳۹۱).
رهبری تحولگرا
۲-۲) رهبری تحولگرا
۲-۲-۱) تعاریف و مفاهیم رهبری
دانشمندان و صاحبنظران علم رفتار سازمانی، تعاریف بسیار مختلف و متعددی از موضوع رهبری ارایه دادهاند که همین عدم توفیق در ارایه یک تعریف واحد از رهبری، نشان دهنده این واقعیت است که موضوع رهبری در برگیرنده تعاملات پیچیدهای میباشد و معمولاً نوع تعریف از رهبری متاثر از نوع دیدگاه محققان است که در ادامه به چند نمونه از مهم ترین تعاریف ارایه شده در خصوص رهبری اشاره میکنیم:
رهبری عبارت است از توانایی اعمال نفوذ یا اثر گذاردن بر یک گروه، در جهت تامین هدفها، که این اثر می تواند منبع یا منشا رسمی و سازمانی داشته باشد و یا به صورت غیررسمی به وجود آید.
رهبری فرایند نفوذ اجتماعی است که در آن رهبر به دنبال مشارکت داوطلبانه زیردستان جهت دستیابی به اهداف سازمانی است (Haq,2011).
رهبری عبارت است از تاثیر میان فردی اعمال شده در یک یا چند موقعیت خاص از طریق فرایند ارتباطات در جهت تحقق هدف و یا اهداف شخصی یا سازمانی (ناظریانی؛۱۳۹۱).
رهبری شامل هدایت، تشویق و تسهیل پیگیری اهداف با استفاده از آنهایی که انتخاب شدهاند و یا انتخاب آنهایی که تایید شدهاند ، است (Nazari et al, 2012).
رهبری، کار تاثیرگذاری بر مردم است برای وادار کردن آنها به کوشش دلخواه به سوی هدف های گروهی(موسیخانی و محمدنیا؛۱۳۹۰).
رهبری کنش متقابل میان اشخاص است که در آن یک فرد نوعی اطلاعات را بطریقی عرضه میکند که دیگری میپندارد اگر بنحو پیشنهاد شده یا مورد نظر رفتار کند، منافع وی بهبود خواهد یافت (Fernandez et al,2012).
۲-۲-۲)سبک های رهبری
نحوه استفاده رهبر از قدرت و نفوذ خود را، سبک رهبری می گویند که با عنایت به نوع و ماهیت تئوری های ارایه شده سبکهای متعدد و متفاوتی در رهبری ارایه و به وجود آمده است، مهمترین آنها عبارتند از: سبک مشارکتی، سبک دستوری، سبک تفویض کننده اختیار، سبک حمایتی، سبک وظیفهگرا، سبک توفیق گرا، سبک معنوی، سبک خدمتگزار،سبک مراودهای و سبک تحول گرا (Molaei fard, 2012). با توجه به تحقیق حاضر در این قسمت به سبک رهبری تحولگرا اشاره خواهد شد.
رهبری تحول گرا
با ترکیب صفت، رفتار و روشهای احتمالی رهبری یکی از جدید ترین تئوریهای رهبری یکپارچه یعنی رهبری تحولی توسعه یافت. مفاهیم رهبری تحولی و دادوستدی (واکنشی) محبوبترین سبکها هستند. و در حال حاضر، روش های درک رهبری موثرمیباشند. این سبک توسط بارنز در سال ۱۹۷۸ توسعه یافت. باس نسخه جدیدی از رهبری تحولی بارن را ساخت و سپس باس و آوولیو[۲۴] تئوری تکمیل شده رهبری متشکل از رهبری تحولی، تعادلی و مداخله گر را پیشنهاد دارند (Sadeghi & Lope pihie, 2012). سبک رهبری تحول گرا از سبکهای نوین و جدید رهبری است که جزء تئوریهای نئوکاریزماتیک قرار میگیرد و به همین دلیل مورد توجه محققان و پژوهشگران بسیاری واقع شده است. درسال ۱۹۷۸، برنز مشخص کرد که رهبران تحول گرا صاحب بینش هستند و دیگران را برای انجام کار های استثنایی به چالش وتلاش وا می دارند.وی در ادامه بحث خود می گوید تنها رهبرانی تحول گرا هستند که قادر به ترسیم مسیر های ضروری برای سازمان های جدیدند زیرا آنها منشا تغییراتند، برتغییرات حاکم بر سازمان اشراف کامل دارند و بر موج تغییرات سوارند (Zarrabi & Vahedi, 2012).
رهبران تحولی پیروان خود را بیش از حد مورد نیاز تشویق میکنند، پیروان فعال هستند و برای رسیدن به اهداف غیر منتظره کمک می کنند. آنها (رهبران) پیروان خود را فراتر از منافع آنی خود حرکت میدهند. رهبران تحولی به مجموعه ی خاصی از رفتارها میپردازند. آنها مدل های صداقت و عدالت، مجموعهای از اهداف روشن، داشتن انتظارات بالا، ارائه پشتیبانی و شناخت، به هم نزدن عواطف و احساسات افراد و حرکت دادن افراد برای رسیدن به منافع بالاتر هستند. رهبرتحولی به نظر میرسد روی ارزشهای اجتماعی و زمانهای سختی و تغییر تمرکز دارد. این نوع رهبری سابقه مهمی برای ساختن اعتماد به نفس جمعی یا قدرت مورد نیاز گروه برای موفق شدن در هنگام مواجهه با چالشهای مختلف است. رهبران تحولی می توانند تغییرات سازمانی قابل توجهی را ایجاد کنندو فعال بودن به عنوان عوامل تغییر پرورش سطح بالاتر از انگیزه درونی و وفاداری میان پیروان ایجاد یک تصویر جدید از آینده و ایجاد تعهد، یک تصویری از این رهبری بین پیروان است (Sadeghi & Lope pihie, 2012). پیرو تحقیقات برنز در ۱۹۸۵ باس مدلی از رهبری ارایه کرد که برای موقعیت های ثبات وتحول سازمانی به ترتیب رهبری مراودهای و تحولگرا را تجویز می کرد. باس و اوولیو در سال ۱۹۹۶ این مدل را گسترش دادند وابعاد رهبری تحولگرا و رهبری مراودهای را مشخص کرده و حتی این مدل را در قالب پرسش نامهای به نام پرسش نامه چند عاملی رهبری به صورت عملیاتی در آوردند در این مدل ابعاد رهبری تحولگرا شامل: نفوذ آرمانی، ترغیب ذهنی، انگیزش الهامبخش و ملاحظات فردی است و ابعاد رهبری تبادلی نیز عبارتند از: پاداشهای مشروط و مدیریت بر مبنای استثناء(Allame et al, 2012).
به طور کلی میتوان رهبری تحول گرا را این گونه تعریف کرد:
یک توانایی شخصی برای پیش بینی، ساخت آینده، انعطاف پذیری، تفکر استراتژیک و کار با دیگران که فرصتهای متغیری را برای ایجاد یک آینده قابل وصول برای سازمانها شناسایی می‌کند. باس و آوولیو معتقدند که رهبری تحولگرا زمانی شکل میگیرد که رهبر علائق کارکنانش را ارتقا و توسعه بخشد، آگاهی و پذیرش برای ماموریت و مقصد گروه را ایجاد کند و کارکنان را به دیدن فراسوی منافع خویش برای منافع گروه برانگیزاند.
رهبری تحول گرا فرآیند نفوذ آگاهانه در افراد یا گروهها برای ایجاد تغییر و تحول نا پیوسته در وضع موجود و کارکردهای سازمان به عنوان یک کل است.رهبری تحول آفرین از طریق گفتار و کردارش کل جامعه را دچار تحول می کند و نفوذ فراوانی در میان پیروانشان دارد. این نوع رهبری زمانی تحقق می یابد که رهبران علایق کارکنانشان به کار را افزایش دهند، آنان را از هدفها و ماموریتها آگاه سازند و پیروانشان را تشویق کنند که فراتر از منافع فردی بیاندیشند (Bamford et al, 2011).
باس فرضیهای را مطرح میکند که رهبران تحول گرا به احتمال بیشتری، به عنوان رهبرانی موثرتر و ارضاکنندهتر نگریسته میشوند و این را با استفاده از پرسشنامه رهبری چند عاملی در سراسر بخش خصوصی و عمومی آزمون کرد. نتایج او نشان می دهد که رهبران تحول گرا نسبت به رهبران تعامل گرا، روابط بهتری با سرپرستان و پیروان خود برقرار کرده، کمک بیشتری به سازمان می کنند.به علاوه اینکه او پی برد کارکنان تمایل بیشتری برای اعمال تلاش بیشتر و افزایش استانداردها برای رهبران تحولگرا دارند. تمرکز بر ملاحظات فردی به این معنی است که رهبری تحول گرا منجر به اتخاذ ریسک بیشتر و سطوح بالای فعالیت کارآفرینانه میشود. هنگامی که یک شرکت با بازار آشفته روبه‌رو است، نیاز دارد که رهبری تحول گرا در همه سطوح شرکت، گسترش یابد (Allame et al, 2012).
باس مطرح می کند که رهبران تحول‌گرا، نسبت به رهبران تعامل گرا، به سطوح بالاتری از موفقیت در محیط کار دسترسی پیدا می کنند. وی اشاره میکند که رهبران تحول گرا، در مقایسه با رهبران تعامل‌گرا، بیشتر ارتقا پیدا می کنند و نتایج مالی بهتری را به وجود می‌آورند. او همچنین مشاهده کرد که کارکنان، رهبران تحول گرا را نسبت به رهبران تعامل گرا، راضی کننده‌تر و مؤثرتر، رتبه بندی کرده‌اند (Zarrabi & Vahedi, 2012).
رهبری تحول گرا زمانی شکل می گیرد که رهبر علایق کارکنانش را ارتقا و توسعه بخشد، آگاهی و پذیرش برای ماموریت و مقصد گروه را ایجاد نماید و کارکنان را به دیدن فراسوی منافع خود، برای منافع گروه برانگیزاند (ناظریانی؛۱۳۹۱).

برای دانلود متن کامل این پایان نامه به سایت  pipaf.ir  مراجعه نمایید.

مقاله – رابطه بین رهبری تحول گرا و توانمندسازی روانشناختی با رفتارشهروندی سازمانی درآموزشکده های …

ج) مدل توانمندسازی روانشناختی کانگر[۱۵]
کانگر (۱۹۸۶) پس از پذیرفتن توانمندسازی به مثابه یک ساختار انگیزشی، آن را به فرایند بالا بردن احساس خود اثربخشی در میان اعضای سازمان از طریق شناسایی و از بین بردن وضعیت هایی که به ضعف منجر می شوند، تعریف کرده است. به نظر کانگر عوامل بالقوه ضعیفساز یا عواملی که به حداقل خود اثربخشی می انجامد، میتواند در برگیرنده منابع متعددی مانند محیط سازمانی، سبک سرپرستی، نظامهای پاداش و طراحی شغل باشند .علاوه بر مدیر، اعضای سازمان نقشی اساسی در فرآیند توانمندسازی ایفا می کنند و احساس کارکنان از توانایی خود عامل مهمی در توانمندسازی است. به نظر کانگر توانمندسازی عمل تقویت باورهای فردی به احساس خود اثربخشی است و مدیریت با راهبردها و تاکتیکهایی میتواند قدرت و نفوذ خویش را بالا ببرد و از حفظ آن اطمینان یابد. راهبردهای توانمندسازی، در حقیقت نه تنها حذف وضعیت های خارجی ضعیف ساز است، بلکه ایجاد نوعی احساس و آگاهی از خود اثربخشی در زیردستان است. با این نگرش راهبردهای توانمندسازی کارکنان در برگیرنده ابعاد چهارگانه به شرح نمودار می باشد (خسرویپور و موسوی،۱۳۹۱).
وضع اهداف معنادار و الهام بخش
فراهم آوردن فرصت مشارکت کارکنان در تصمیم گیری
فراهم آوردن استقلال کارکنان در دل محدودیت های دیوانسالارانه
ابراز اعتماد به زیردستان همراه با داشتن انتظارات بالا از عملکرد
توانمندسازی
ابعاد توانمندسازی
شکل۲-۴ مدل توانمندسازی کانگر (خسرویپور و موسوی،۱۳۹۱)
د) مدل باون و لاولر[۱۶]
در مدل باون و لاولر، دسترسی به اطلاعات نقش مهمی در تصمیم گیری ایفا می کند که موجب توانمندی می شود. این صاحبنظران عامل توانمندی را در چهار جزء سازمانی می دانند (Bogler-Nir,2012):
اطلاعات درباره عملکرد سازمان
پاداش بر مبنای عملکرد سازمانی
قدرت در اخذ، تصمیمات مؤثر بر جهت سازمان
قدرت در اخذ تصمیمات مؤثر بر عملکرد سازمان
نتایج پژوهش نشان می دهد وقتی توانمندی وجود دارد که شرکت ها قدرت، اطلاعات، دانش و پاداشها را در سازمان توزیع کنند و اگر یکی از این چهار عنصر صفر باشد توانمندی نیز صفر خواهد بود.
در مقایسه بین مدل توماس و ولتوس و مدل باون و لاولر، پژوهشگر دیگری به نام “اسپریتزر” چنین می گوید: توانمندی روانی توماس و ولتوس یک مفهوم انگیزشی است که در چهار جزء شناختی تأثیر، عزم شخصی، شایستگی و معناداری تبیین می شود. ترکیب این چهار جزء جهت گیری فعالی نیست به نقش کاری در فرد ایجاد می کند. در این الگو فقدان هر یک از چهار جزء درجه توانمندی را کاهش خواهد داد ولی کاملاً باعث حذف آن نمی شود. در حالی که در مدل باون و لاولر اجزا حالت ضرب دارند و غیبت هریک از اجزا موجب حذف توانمندی می شود.
ر) مدل توانمندسازی روانشناختی اسپریتزر
اسپریتزر بر مبنای آزمون مدل توماس و ولتوس در سطح کارکنان میانی یک سازمان تجاری و کارکنان سطح عملیاتی بیمه، عوامل مؤثر بر توانمندی روانی و نتایج حاصله از توانمندی روانی را در قالب مدل تصویری چنین بیان می دارد. ایشان نگرش به توانمندسازی را به دو دیدگاه ایستا و پویا تقسیم بندی می کند. در دیدگاه ایستا اعتقاد بر این است که توانمندسازی تفویض تصمیم گیری در یک چهارچوب روشن است. پاسخگویی تفویض می شود و افراد در برابر نتایج مسئول هستند. اما در یک نگرش پویا توانمندسازی پذیرش ریسک، رشد، تغییرات، درک نیازهای کارکنان، مدل سازی رفتار توانمندساز برای آن ها، تیم سازی و ترغیب رفتار همکارانه، تشویق ریسک پذیری هوشمندانه و اعتمادکردن به افراد در اجرای کار است. به هر حال هریک از دو دیدگاه ایستا و پویا دارای نقص است و ترکیبی از این دو مورد نیاز است. و در نهایت توانمندسازی باید در عباراتی شامل اعتقادات اساسی و گرایشات شخصی تعریف شود.
ایشان معتقدند برای حرکت از دیدگاه پویا چهار گام لازم است:
ایجاد چشم انداز روشن و چالش برای رسیدن به آن
وجود گشودگی در سازمان (جریان باز اطلاعات) و انجام کار تیمی
برقراری نظم و اعمال کنترل
وجود حمایت سازمانی و اخساس امنیت و ثبات (Baird-Wang,2010).
ز) مدل باندورا [۱۷]
باندورا اعتقادات خود از اثربخشی و نقش آن را در احساس توانمندی شخصی مفهوم سازی کرده است. حاصل پژوهش وی معرفی مدلی با چهار عنصر به این شرح می باشد (Maccoby,2009):
استفاده از حمایت احساسی مثبت در فشارها و هیجانات کاری
استفاده از ترغیب و تشویق مثبت
داشتن مدل از افراد موفقی که اعضای آن ها را می شناسند
تحقق تجارب واقعی از تسلط در انجام موفق کارها
ط) مدل ایدهآل نولر[۱۸]
در این زمینه نولر (۱۹۹۱) مدلی چهار بُعدی برای توانمندسازی که وی آن را مدل ایده آل می نامد را ارائه کرده است. وی بیان می کند که ما از توانمندسازی فردی یا گروهی از افراد در یک موفقیت معین وقتی که دارای شرایط زیر هستند سخن می گوییم(فرهنگی و اسکندری،۱۳۹۲):
توانایی کامل تصمیم گیری را دارا هستند.
مسئولیت کامل اجرا هر نوع تصمیم را بر عهده دارند.
دسترسی کامل به ابزارهای مرتبط با تصمیم گیری و اجرای آن را دارند.
مسئولیت کامل پذیرش پیامدهای هر نوع تصمیم گرفته شده را دارند.
این حالتی ایده آل است و به صورت مداوم در سازمان ها مشاهده نمی شود. جزء حیاتی این تعریف، تأکید بر تمایل شخصی به قبول مسئولیت پیامدهای عمل انجام شده و تصمیمات گرفته شده میباشد.
 
ک) مدل فورد و فوتلر[۱۹]
نگرش اقتضایی به توانمندسازی منجر به شکل گیری مدل هایی مانند مدل فورد و فوتلر (۱۹۹۵) شده است. با توجه به دو بُعد محتوای شغل و زمینه ی شغل و ترکیب آن ها با فرایند تصمیم گیری می توان به این مدل دست یافت. محتوای شغل شامل وظایف و رویه های لازم برای انجام یک شغل خاص می شود، ولی زمینه ی شغل سریع تر از این است و در ارتباط با وظایف و محیط خارجی سازمان نیز قرار دارد. از آنجایی که سازمان ها حاوی مشاغل گوناگون هستند و نیازمند متناسب سازی این مشاغل با مأموریت ها، اهداف کلان و عملیاتی سازمانی هستند می توان این دو بُعد محتوا و زمینه را در یک نمودار به تصویر کشید. هر دو بُعد نمودار مشتمل بر گام های عمده فرایند تصمیم گیری می باشند. بُعد افقی افزایش اختیار در تصمیم گیری درباره ی محتوای کار و بُعد عمودی افزایش اختیار تصمیم گیری درباره ی زمینه های شغلی را همزمان با افزایش مشارکت تصمیم گیری، نشان می دهند. حاصل ترکیب این دو بُعد پنج نقطه است که از نظر میزان درجه توانمندسازی متفاوت هستند (Baird-Wang,2010).

برای دانلود متن کامل پایان نامه به سایت  ۴۰y.ir  مراجعه نمایید.

رابطه بین رهبری تحول گرا و توانمندسازی روانشناختی با رفتارشهروندی سازمانی درآموزشکده های فنی و حرفه …

و) مدل بلانچارد، زیگارمی و زیگارمی[۲۰]
در این مدل، مفهوم ایفای نقش مربیگری، ارشاد و انتخاب سبک مناسب سرپرستی از جایگاه ویژه برخوردار است. در رویکرد مرشدانه مدیر به افراد کمک می کند تا ارزش ها و سنت های سازمانی را درونی سازی کنند. مدیران فضای کاری ایجاد میکنند که افراد بیش از آن که به دلایل بیرونی برانگیخته شوند با دلایل درونی به انجام کار بپردازند. یکی دیگر از جنبههای مرشد بودن و رشد دادن زیردستان آن است که مدیران نقش یک الگو را برای فردی که می خواهد او را به ثمر و نتیجه برساند بازی کند. اگر مدیر نقش خود را در کمک به دیگران برای رشد درک نکند تلاش های توانمندسازی موفق نخواهد بود. برای اجرای توانمندسازی در ادراک از نقش مدیر تغییر صورت می پذیرد، مدیر باید کارکنان را به عنوان نیروهای بالقوه ببیند که باید به ظهور و فعلیت برسند. این فرایند را به خوبی مربیگری یا مرشد بودن نامیده اند که عبارت است از (فرهنگی و اسکندری،۱۳۹۲):
تعیین سطح مهارت کارکنان.
مطلع ساختن فرد از اهدافی که باید به دست آید و اهمیتی که این اهداف برای کل سازمان دارند.
اجرای آموزش های مورد نیاز.
اجرای حمایت مناسب سرپرست بر مبنای سطح مهارت کارکنان.
سبک هدایتگری در موردی که فرد مهارت پایین دارد.
سبک مربیگری برای وظلیفی که فرد مهارت دارد ولی تجربه یا انگیزه ی کافی ندارد.
سبک حمایتی برای وظایفی که فرد مهارت اجرا دارد ولی هنوز اعتماد به توانایی های خود برای انجام کار ندارد.
سبک تفویضی برای وظایفی که فرد با انگیزه و دارای توان کامل باشد.
اطمینان از رشد مداوم مهارت های فرد توسط واگذاری مسئولیت های جدیدی که سطح بالاتری از سرپرستی را می طلبد.
ارشاد کارکنان تا جذب فرهنگ سازمانی و ارزش های توانمندسازی.
حذف موانع ساختاری در سازمان.
اطمینان از فراهم بودن منابع مورد نیاز، یا اطمینان از مهارت فرد در کسب آن ها.
حمایت از استمرار توانمندسازی.
مشارکت دادن افراد در اطلاعات مربوط به خود افراد و اثربخشی سازمانی.
ﻫ) مدل توانمندسازی روانشناختی کانگر و کاننگو[۲۱]
این دو صاحب نظر معتقدند که علاوه بر مدیر، اعضای سازمان، نقش اساسی در فرایند توانمندسازی ایفا می کنند. احساس کارکنان از توانایی خود عامل مهمی در توانمندسازی است. در این مدل، منظور از مربیگری و استراتژی های توانمندسازی نه تنها حذف وضعیت های خارجی ضعیف ساز است بلکه ایجاد احساس و اطلاع از خود اثربخشی در زیردستان از اهمیت بیشتری برخوردار است. با این نگرش، استراتژیهای مربیگری در راستای ایجاد توانمندی عبارتند از:
ابزار اعتماد به زیردستان همراه با داشتن انتظارات بالا از عملکرد آن ها.
ایجاد فرصت مشارکت در تصمیم گیری.
ایجاد استقلال در دل محدودیت های بوروکراتیک.
وضع اهداف معنادار و الهام بخش (فرهنگی و اسکندری،۱۳۹۲).
۲-۱-۵) راه کارهای اجرایی و مراحل توانمندسازی
توانمندسازی شغلی، به روشهای مختلف قابل انجام است از جمله:
مشارکت: در این روش، تصمیم گیری به کارکنان تفویض می گردد. مشارکت فعالانه کارکنان و درگیر کردن آنان در تصمیمگیریها و پروژههای سازمان، بهعنوان یکی از مکانیزمها و روشهای مؤثر توانمندسازی است که میتواند منجر به انگیزش و رضایت شغلی، و نهایتاً توانمندتر شدن آنها گردد. به عبارتی مشارکت کارکنان در سازمان شامل توانمندسازی و کار تیمی است. برخی نیز مشارکت کارکنان را هسته اصلی دموکراسی میدانند(زمانیفر،۱۳۹۰). به عبارتی یکی دیگر از راهکارهای توانمندسازی کارکنان، سهیم کردن کارکنان در اطلاعات سازمان میباشد. تسهیم اطلاعات برای توانمندسازی کارکنان نه تنها یک ضرورت است، بلکه موجب ایجاد جو اعتماد، صمیمیت و مسئولیتپذیری نیز میشود. این تسهیم نه تنها حس تعلق، مشارکت و مالکیت نسبت به سازمان ایجاد میکند، کارکنان را مصمم میسازد تا از اطلاعات کسب شده برای بهبود عملکرد سازمان استفاده کنند. برای سهیم نمودن کارکنان در اطلاعات اقدامات زیر ضروری به نظر میرسد: مطلع نمودن همه کارکنان از اطلاعات مربوط به عملکرد شرکت و کمک به آنها به منظور درک ماهیت کسب و کار؛ ایجاد اعتماد به نفس در کارکنان، از طریق سهیم نمودن آنان در اطلاعات؛ توسعه و تقویت روشهای خود نظارتی و تقلیل نظارتهای سلسله مراتبی؛ و تلقی نمودن اشتباهات کارکنان به عنوان فرصتی برای یادگیری (رجبی،۱۳۹۲).
آموزش: بیشک آموزش موثر و نافذ یکی از ابزارهای مهم در توانمندسازی کارکنان برای رسیدن به اهداف سازمانی است. برنامههای آموزشی در صورتی مفید خواهند بود که با مشارکت کارکنان و با اتکا به روشهای علمی اجرا و حمایت شوند. هدف واقعی برنامههای آموزشی ارتباط بین کارکنان و مدیریت و همچنین مشارکت در برنامههای سازمانی برای بالا بردن انگیزههای کاری است(زمانیفر،۱۳۹۰). از طریق گردهماییهای دورهای، کارگاههای آموزشی و سخنرانیهای مدیر، قابل دستیابی است. از طرفی آموزش ضمن خدمت با توانمندسازی کارکنان منجر به ایجاد سرمایه های اجتماعی در جامعه میگردد. چرا که هر کارمند، فردی از جامعه است که در صورت توانمندسازی جزئی از سرمایه های اجتماعی محسوب میگردد (رجبی،۱۳۹۲). علاوه بر آموزش و یادگیری، مکانیزمهایی چون مدیریت عملکرد، مربی گری، چرخش شغلی و جانشین پروری میتواند نقش نظام آموزش را در توانمند سازی کارکنان ایفا کنند(غلامی،۱۳۹۱).
اتحادیههادر بسیاری از سازمانها و صنایع اتحادیههای مصلحت اندیشانهای ایجاد شده که قصد و هدف واقعی آنها دور نگه داشتن کارکنان برای گرایش به اتحادیههای واقعی است. به خاطر ترس از این موضوع که با به وجود آمدن اتحادیهها کنترل بر کارکنان کمتر خواهد شد. در طول تاریخ اتحادیهها تنها مؤسساتی بودند که توانستهاند حس توانمندی را به کارکنان القاء کنند. زیرا بین آنها و کارفرمایان قدرت نامنظمی وجود دارد و به کارکنان قدرتی میبخشد تا ضمن اسقلال نسبی در کار در مقابل صدای مهیب کارفرمایان از خود مقاومت نشان دهند. علاوه بر این گروه ها اشکال بسیار قدرتمندی از کنترل های اجتماعی هستند. تأثیر گروه بر افراد بیشتر از تأثیر فرهنگ سازمانی از آن هاست(غلامی،۱۳۹۱).
درگیر ساختن افراد: ارائه تجربیات، ایدهها و پیشنهادات توسط کارکنان را شامل میشود (Gill et al,2010). باندورا (۱۹۸۶) دریافت، مهمترین چیزی که یک مدیر می تواند برای توانمند کردن دیگران انجام دهد، این است که به آنان کمک نماید تا برتری شخصی خود را در مورد برخی چالشها یا مشکلات تجربه کنند. با انجام موفقیت آمیز یک کار، شکست یک حریف و یا حل مشکل افراد، احساس تسلط را در خود پرورش میدهند. تسلط شخصی میتواند فرصت انجام موفقیت آمیز کارهای دشوار را به تحقق هدفهای مطلوب منتهی کند (رجبی،۱۳۹۲).
حمایت اجتماعی و عاطفیحمایت به معنی تایید و پذیرش از سوی مدیران و همکاران سازمان است و معمولا از عضویت در شبکه های سازمانی به دست میآید. شبکههای حمایتی شامل مدیر، همکاران، زیر دستان و اعضای گروه کاری میشود. مدیران باید آنان را تحسین و تشویق کنند، آنها را بپذیرند و از آنان پشتیبانی کنند و به آنان اطمینان بدهند (Gill et al,2010). باندورا در سال ۱۹۹۷ پس از انجام بررسیهایی دریافت که بخش مهمی از احساسات توانمندی، داشتن مدیران پاسخگو و حامی است. مدیرانی که در پی توانمند کردن کارکنان خود هستند، باید از عملکرد آنان قدردانی نمایند. مدیران، همچنین، میتوانند برای کارکنان خود در مورد تواناییها و شایستگیها شان بازخورد فراهم آورند. آنان میتوانند با ایجاد فرصتهایی که کارکنان بتوانند به عضویت بخشی از یک گروه و واحد اجتماعی درآیند، از دیگران برای آنان حمایت اجتماعی حاصل کنند. بدین ترتیب، مدیران میتوانند کارکنان را با ایجاد این حس که مورد قبول هستند، دارایی ارزشمندی به حساب میآیند و جزء جدایی ناپذیر سازمان هستند، توانمند سازند (رجبی،۱۳۹۲).
الگو سازیراه دیگر توانمندسازی، الگو سازی یا نمایش الگوی رفتاری صحیح است. باندورا دریافت که مشاهده افراد موفق در فعالیتهای چالشی، محرک نیرومندی برای دیگران میباشد تا اعتماد پیدا کنند که آنان نیز میتوانند کامیاب شوند. این کار باعث میشود تا افراد یککار را قابل انجام تلقی نمایند و اینکه بدانند شغل در محدوده قابلیتهای آنان است و کامیابی امکانپذیر میباشد. جهت ارائه یک الگوی رفتاری صحیح، اقدامات زیر ضروری می باشد: نشان دادن نحوه انجام موفقیت آمیز وظایف؛ مورد توجه قرار دادن دیگر افراد موفق؛ بهره گیری از انواع الگوهای عملی ایفای نقش؛ و کمک از مربیان (Gill et al,2010).
ایجاد تعهد: ایجاد تعهد بیشتر در کارکنان نسبت به اهداف سازمان، و بهبود رضایت شغلی را در بر دارد.
مسطح سازی ساختاری: در این روش، عرضی کردن ساختار و کاهش تعداد لایهها و سطوح مدیریت در ساختار سازمانی انجام میشود (Gill et al,2010).
مراحل توانمندسازی شغلی به شرح زیر است (نیکپور و چمنیفرد، ۱۳۹۱):
تعریف و ابلاغ مفهوم توانمندسازی با اعضای سازمان؛
هدفگذاری و تدوین راهبردها، که برای کارکنان در هر سطح سازمانی در انجام تلاش هایشان به منظور توسعه و تقویت توانمندسازی به یک چهارچوب سازمانی تبدیل می شود؛
آموزش کارکنان برای ایفای نقش های جدید و انجام دادن وظایفشان به شیوه هایی که با اهداف سازمان برای گسترش و تقویت توانمندسازی سازگارند؛
تطبیق ساختار سازمان به گونه ای که مدیریت و هدایت امور توسط کارکنان تسهیل و همچنین ایجاد استقلال بیشتر و آزاد عمل کند؛
تطبیق نظام های سازمان برای حمایت از توانمندسازی کارکنان؛
ارزیابی و اصلاح فرایند توانمندسازی از طریق سنجش بهبود و شناخت اعضای سازمان (نیکپور و چمنیفرد، ۱۳۹۱).
توانمندسازی

برای دانلود متن کامل این پایان نامه به سایت  pipaf.ir  مراجعه نمایید.